Несогласованность убивает модель роста, ориентированную на продукт
Рост, ориентированный на продукт, работает только в том случае, если все команды в компании придерживаются этой стратегии. Как мы все знаем, добиться того, чтобы разные команды действовали согласованно, легче сказать, чем сделать.
В Unito — решении для интеграции без кода, которое позволяет вам соединять приложения и автоматизировать рабочие процессы за считанные минуты — мы приняли решение внедрить PLG по мере ускорения нашего роста. В книге Джеффри А. Мура « Crossing the Chasm », в которой основное внимание уделяется масштабированию технологических компаний, он выделяет ключевой период для бизнеса, в течение которого они переходят от «технических визионеров» — пользователей, которые поддерживали вас с первого дня, — к ранним последователям. Для Unito это расширение аудитории потребовало перехода от базы пользователей, в которой доминируют инженеры, к образу «технически подкованных, но не технических» пользователей.
Рост, ориентированный на продукт, был единственным способом, с помощью которого мы могли бы эффективно осуществить этот переход. Чтобы связаться с этой новой аудиторией, мы должны были изменить наш пользовательский интерфейс, функции и интеграции, а также наше ценностное предложение и маркетинговое позиционирование. Например, мы изменили терминологию и визуальные компоненты нашего продукта, чтобы они больше соответствовали известным игрокам в области автоматизации, таким как Zapier или IFTTT. Это ускорило процесс адаптации пользователей, которые уже были знакомы с этими решениями.
Весь этот процесс требовал тесного взаимодействия между маркетингом и продуктом. Чтобы преодолеть пропасть и заставить эти команды работать в одном направлении, мы приняли решение объединить команды маркетинга и разработки под одним зонтиком.
Оглядываясь назад, можно сказать, что это было лучшее решение для нас, и руководство этим переходом многому меня научило в области PLG.
Маркетинг и продукт должны глубоко понимать рынок
Чтобы успешно создавать и продвигать продукт, необходимо знать свой рынок вдоль и поперёк. Мы быстро обнаружили, что объединение усилий и идей в области маркетинга и разработки помогло нам добиться согласованности и сэкономить массу времени на выполнение задач. Например:
- Наши команды по продукту и маркетингу используют один и тот же протокол набора сотрудников для исследования пользователей, чтобы участвовать в интервью с пользователями, а также для объединения и консолидации идей. Это особенно актуально, когда мы хотим наблюдать за путями пользователей от перехода на сайт → регистрации → активации. Опыт адаптации напрямую связан с активностью пользователя на сайте всего несколько минут назад.
- Наши команды по продукту и маркетингу сотрудничают в области сравнительного анализа конкурентов. Мы создали обширную базу данных Airtable с десятками конкурентов (прямых и косвенных) и 90 полями, где члены обеих команд отслеживают функции продукта, идеальный профиль клиента, обмен сообщениями, цены, простоту использования, время адаптации, уровень угрозы и многое другое.
Продукт влияет на маркетинг, но верно и обратное
Очевидно, что маркетинг в значительной степени полагается на продукт для продвижения своих сообщений и тактики — это лежит в основе PLG. Но верно и обратное. Каналы привлечения клиентов и маркетинговые тактики явно влияют на то, как пользователи взаимодействуют с продуктом, и на весь путь пользователя. Фазы пути пользователя пересекаются.
- Продукт может узнать о когортах новых пользователей, посмотрев на точки соприкосновения и моменты взаимодействия, происходящие до регистрации.
- Сообщество, социальные сети, контент на веб-сайте и первые несколько взаимодействий с продуктом — это способы выяснить, соответствуют ли их потребности и ожидания тому, что мы можем предложить (традиционно это называется «этапом рассмотрения» в пути пользователя).
- Адаптация начинается на нашем веб-сайте, на торговых площадках и продолжается в продукте.
- Покупка происходит после того, как они рассмотрели и адаптировали продукт.
Учитывая это, мы сделали активацию пользователей общим ключевым показателем эффективности (KPI) как для маркетинга, так и для продукта. Это привело к более внимательному рассмотрению всего пути пользователя, сотрудничеству в разработке наших тактик и продукта, а также к гораздо более чёткой приверженности маркетинга PLG.
Открытость в общении имеет ключевое значение
Последний аспект, который принёс нам дивиденды в области PLG: межкомандная коммуникация.
Помимо совместной работы, о которой говорилось выше, мы решили, чтобы менеджеры по маркетингу и продукту посещали встречи друг друга раз в две недели, чтобы обеспечить видимость и обмен информацией. Мы сразу почувствовали эффект от этого решения. Функции, которые в противном случае остались бы незамеченными, были отмечены маркетингом как имеющие высокую ценность для пользователя и продвигались в электронных кампаниях. Менеджеры по продукту получали более ранние предупреждения о запланированных маркетинговых кампаниях и перераспределяли ресурсы в ответ. И это лишь несколько примеров.
Мы также открыли наши каналы Slack для членов команд из других отделов, создали междисциплинарные группы для решения конкретных задач и даже начали проводить совместные командные мероприятия. Всё это открыло каналы связи, которые помогли нам осуществить переход к PLG.
Заключение
В период перехода риски несогласованности, как правило, оказываются даже выше, чем обычно. Команды адаптируются и меняются с разной скоростью и по-разному. Когда Unito изменила образы пользователей и внедрила PLG, дополнительные усилия, которые мы приложили для объединения продукта и маркетинга, окупились десятикратно, когда мы перешли к новой главе, когда все были на одной волне.
Если вы планируете аналогичный переход, обязательно:
- Привлекайте обе команды к процессу планирования — это обеспечит поддержку с самого начала.
- Сосредоточьтесь на работе, которая выиграет от сотрудничества, и избегайте кросс-функциональных проектов, которые держат команды изолированно, но создают ряд зависимостей между командами.
- Когда вы достигнете общего успеха, организуйте общие торжества.
В конечном счёте команда, которую вы создаёте и поддерживаете, имеет больше общего с успехом этого перехода, чем любая структура. Делайте всё возможное, чтобы поддержать людей, и всё остальное последует.