Как изменилось управление продуктами
Поначалу менеджеры по продуктам (PM) больше сосредотачивались на «что», а не на «почему». Их главной валютой были идеи, многие из которых основывались на личных мнениях о том, что нужно создать. Времени на размышления о том, зачем вы что-то создаёте, и приведёт ли это к конкретным результатам, например, увеличению доходов или улучшению взаимодействия пользователей с определённой функцией или функциональностью, уделялось немного.
Такой несбалансированный акцент был частично обусловлен тем, что тогда у PM не было большой ответственности за достижение результатов. У менеджеров по продуктам часто не было инструментов для измерения различных показателей, а когда у них был доступ к данным, добывать из них ценную информацию было крайне сложно. Кроме того, не было большого межфункционального сотрудничества. Процесс разработки продукта был полной противоположностью гибкому подходу. В основном он сводился к тому, что идеи передавались от дизайнеров и инженеров с инструкциями, как рисовать по номерам и заполнять пропуски.
Сегодня весь разговор о PM наконец-то сместился в сторону результатов, а не объёмов работы. Компании вынуждены быстро демонстрировать ценность для бизнеса и достигать значимых успехов. И они возлагают на продуктовые команды ключевую роль лидера в этих усилиях. Продукт теперь имеет гораздо большее влияние внутри организации, потому что клиентский опыт (и, в конечном счёте, удовлетворённость клиентов) имеет гораздо большее влияние на клиентов за пределами организации.
Основные PM и менеджеры по росту
В то время как роль всех PM меняется, на сцене появился новый менеджер по продукту — менеджер по росту. Эта новая роль возникла, чтобы помочь снизить отток клиентов и улучшить удержание, чтобы увеличить доходы. Другими словами, менеджер по росту призван ответить на классический вопрос о том, как заткнуть протекающее ведро. По сравнению с «основным» PM менеджер по росту играет совсем другую роль и ставит перед собой иные цели.
Основные менеджеры по продуктам
Основные PM обычно отвечают за вертикальные срезы продукта, которые могут быть определены конкретным вариантом использования, аудиторией или функциональной областью, такой как конкретная интеграция или канал. В своей области основные PM сосредоточены на достижении крупных результатов, крупных объёмов работы, включая отдельные функции и возможности.
Поскольку результаты большие, а ставки воспринимаются как высокие, основные PM, как правило, менее способны или не желают отклоняться от курса в погоне за небольшими победами. Они вряд ли будут участвовать в инкрементальных экспериментах, потому что это создаёт трение в общем процессе разработки, а также делает всё непредсказуемым. Основные PM стараются избегать непредсказуемых ситуаций, потому что на них давит необходимость постоянно показывать, что они приносят пользу. В сфере основных PM провал — это не вариант.
Менеджеры по росту продуктов
Менеджеры по росту продуктов, напротив, смотрят на проблемы и возможности в более широком контексте основного бизнес-вопроса, который им необходимо решить. И у них есть свобода разрабатывать решения для этой проблемы, не ограничиваясь какими-либо конкретными рамками в продукте или аудитории.
Менеджер по росту имеет возможность существенно повлиять на доходы и удержание клиентов за счёт быстрых итеративных попыток протестировать постепенные изменения.
Чтобы подытожить, менеджеры по росту — это как азартные игроки, которые не боятся бросать кости. Они без проблем делают ставки быстро и быстро, потому что чувствуют себя комфортно, зная, что некоторые из них выиграют, а некоторые проиграют. Для них это всего лишь часть игры. Они могут потратить много денег за один день, но обеспечить крупные выигрыши на следующий.
Основные PM, напротив, придерживаются гораздо более осторожного и заранее спланированного подхода. Они могут поставить пять долларов и, если проиграют, уйти за стол на несколько раундов, прежде чем придумать новый план. Они менее склонны к риску, потому что не привыкли чувствовать себя комфортно в условиях неудачи.
Чему основные и менеджеры по росту могут научить друг друга
Модель с двумя ролями PM даёт вам лучшее из обоих миров. Каждая роль идёт своим путём, но в конечном итоге они преследуют схожие цели и результаты для компании, в первую очередь связанные с доходами и удержанием клиентов.
В общих чертах менеджеры по росту добиваются небольших (но всё ещё ценных) побед, используя данные для принятия стратегических решений по изменению существующих функций и возможностей. И пока менеджеры по росту «взламывают» нюансы существующего продукта и опыта, основные PM неуклонно продвигаются вперёд, выстраивая центральные функции.
Каждый тип PM вносит свою ценность в игру, и они могут многому научиться друг у друга.
Чему основные PM могут научиться у менеджеров по росту
- Как делать небольшие ставки и создавать минимально жизнеспособные продукты (MVP): основные PM могут извлечь пользу из осознания того, что можно заняться какой-нибудь работой, не связанной с крупными этапами. Каков наименьший объём работы, который вы можете выполнить? Иногда это может иметь большое значение.
- Как потерпеть неудачу: если говорить честно, основным PM нужно разрешение на неудачу как от их организаций, так и от самих себя. Принятие неудачи как разумной цены за потенциальное движение вперёд открывает целый мир возможностей, к которым большинство основных PM не имеют регулярного доступа.
- Как повысить скорость, адаптивность и гибкость: менеджеры по росту могут быстро сдвигать горы, потому что у них есть разрешение сосредоточиться на демонстрации ценности чего-либо, не беспокоясь о том, что всё тщательно продумано за кулисами. В мире менеджеров по росту хаос допустим во имя конечной цели.
- Как рассматривать эксперименты как метод обучения: основные PM могут рассматривать эксперименты не просто как риск, а как способ собрать ценные сведения и подтвердить концепции.
Чему менеджеры по росту могут научиться у основных PM
- Как учитывать качественную сторону вещей: менеджеры по росту очень сосредоточены на количественных показателях: данных, цифрах и метриках. Но создание по-настоящему восхитительного продукта требует понимания того, что нужно вашим клиентам. Есть качественная составляющая этого вопроса, которую основные PM понимают интуитивно.
- Как предоставить основным PM средства измерения: менеджеры по росту также могут использовать свои количественные знания, чтобы помочь основным PM точно оценить, принесли ли они основную ценность клиенту. Многие основные PM действительно борются с миром данных. Это может быть ошеломляющим. Работая с менеджерами по росту, они могут многому научиться о том, на какие данные смотреть и как их анализировать, чтобы они стали действенными.
Вопрос о будущей конвергенции ролей PM
Менеджер по росту продукта может быть всё ещё довольно новой ролью, но уже сейчас люди задаются вопросом, сойдутся ли в конечном итоге роли основных и менеджеров по росту. В конце концов, у нас когда-то были «цифровые маркетологи» и «маркетологи по росту», но со временем эти должности стали практически синонимами «маркетолога». Я надеюсь, что в конечном итоге мы увидим то же самое сближение между основными и менеджерами по росту.
Пока организации всё ещё работают по модели с двумя ролями (и это нормально), в конечном счёте нет большой ценности в том, чтобы разделять эти роли.
На данный момент у каждого сохраняется свой фокус: основные PM сосредоточены на владении конкретным продуктом или частью продукта, в то время как менеджеры по росту сосредоточены на улучшении конкретного бизнес-показателя или коммерческой цели. Но по мере того, как основные и менеджеры по росту будут более тесно сотрудничать, диаграмма Венна их областей внимания, целей и методов начнёт всё больше и больше напоминать круг.
Самое важное, что могут сделать основные PM для поддержки более тесного взаимодействия и рабочих отношений с менеджерами по росту, — это начать работать с данными и изучать, как они могут им помочь. Это означает поиск подходящих партнёров и сотрудников внутри организации. Это может быть команда по работе с данными, сотрудник продуктовой команды, склонный к аналитике, или, если такой есть, менеджер по росту. Основные PM должны использовать эти ресурсы, чтобы узнать больше о моделях данных, которые могут осветить их лучший путь вперёд.
Со своей стороны, менеджеры по росту должны активно помогать обучать основных PM как сложным навыкам (например, работе с данными), так и мягким навыкам (например, умению рисковать, сотрудничать и обеспечивать прозрачность) в роли менеджера по росту. В PM многие из нас учатся на практике, поэтому возможности для сотрудничества или наблюдения друг за другом могут быть действительно ценными.
Краткосрочная миссия: поделитесь знаниями о PM для максимального эффекта
В конце концов, оба типа PM сосредоточены на одном и том же: заставить клиентов испытать это основное значение или озарение как можно быстрее и как можно чаще. Лучшие PM достигают этого, общаясь друг с другом — от основного PM к менеджеру по росту и наоборот. Открытые, прозрачные разговоры дают бесценную возможность не только выявить конкретные возможности, но и учиться, следуя своей любознательности.
Мы не должны относиться к какой-либо области PM как к изолированной. Это не самый эффективный способ привести клиентов к основной ценности продукта. Эту задачу лучше всего выполнять сообща. Основные и менеджеры по росту имеют уникальную ценность, которую могут внести, и когда вы объедините их навыки и усилия, это будет победой для клиента и организации.
Эти две роли могут сойтись в будущем, но пока мы не достигнем этой точки, предстоит проделать большую работу, чтобы объединить их для поддержки и обучения друг друга.