Почему важно выделяться в гибридном формате работы?
Потому что работа вне офиса стала новой нормой.
Эти статистические данные из недавнего обзора Gallup показывают, что 81% сотрудников работают удалённо.
Почему мягкие навыки важны для старшего менеджера по продуктам?
Быть старшим менеджером по продуктам — это командный спорт. Раньше в вашей карьере вы сосредоточивались на том, что значит быть просто менеджером по продуктам — учились писать истории пользователей, управлять бэклогом, создавать документ с требованиями к продукту (PRD) и т. д.
Имея за плечами такой опыт, вы, как старший менеджер по продуктам, теперь стремитесь продвигать продуктовые инициативы, а это значит, что вам нужна поддержка и вклад различных заинтересованных сторон — от членов кросс-функциональных команд (данные, дизайн, разработка и дополнительные функции) до других менеджеров по продуктам и руководителей. Мягкие навыки — это то, на что вы полагаетесь, чтобы привлечь несколько заинтересованных сторон, согласовать их различные точки зрения и успешно получить их поддержку и доверие.
Старший менеджер по продуктам — это также важный этап карьеры. Часто именно в этот момент менеджер по продуктам решает пойти по пути индивидуального участника (IC) или менеджера по персоналу. Можно также отложить это решение и оставаться старшим менеджером по продуктам всю карьеру.
С помощью этого артефакта вы получите представление о навыках, которые помогут вам выделиться и, следовательно, иметь больше права голоса в том, куда вы хотели бы двигаться дальше в своей карьере.
Примечание: навыки и виды деятельности могут быть применены индивидуально, чтобы узнать больше о себе, в группе — для повышения производительности, а также на уровне команды или организации.
ФРЕЙМВОРК VALUE
На протяжении всей своей карьеры я встречал менеджеров по продуктам, которые сосредоточены на том, чтобы приносить пользу организации, своим клиентам, коллегам и себе, и выделяются на этом фоне. Создавая ценность, они оказывают положительное влияние и позволяют бизнесу двигаться вперёд. Именно поэтому я разработал фреймворк VALUE.
- V — Vision (Видение).
- A — Attunement (Настроенность).
- L — Leadership (Лидерство).
- U — Uniqueness (Уникальность).
- E — Enjoyment (Удовольствие).
Видение
Видение объединяет людей в разных часовых поясах и местах. Видение отражает не только продукт, но и то, каким вы видите будущее. Ваша задача как старшего менеджера по продуктам — создать и поделиться видением, которое мотивирует и вдохновляет людей стремиться к достижению целей и созданию ценности.
Видение объединяет людей — от данных, дизайна, разработки и других. Видение предоставляет контекст — почему, что и для кого. Видение закрепляет вашу команду на пути вперёд. Создавая видение, вы показываете, что понимаете рынок, людей и ценность, которую может предоставить компания — не только сегодня, но и в будущем.
Примечание: хотя они тесно связаны, видение продукта отличается от самого продукта. Видение продукта — это мотивация для разработки продукта; продукт — это средство для достижения общей цели.
Как привлечь других в путешествие — или, может быть, просто себя? Сначала, чтобы вырваться из «сегодня» самому и своей команде или коллегам, я рекомендую упражнение под названием «Муравьи и инопланетяне». Оно требует думать на 30 лет вперёд и учитывать социальные, технологические, экономические, экологические и политические (STEEP) факторы, которые будут влиять на ваших клиентов, компанию и продукты.
«Муравьи и инопланетяне» используются для иллюстрации того, как разные системы отсчёта могут влиять на наше представление о будущем. Муравьи сосредоточены на непосредственных, мелкомасштабных деталях, аналогично медленному движению муравья на уровне земли. С другой стороны, инопланетяне представляют более долгосрочную перспективу, подобную наблюдению за движением Земли в пространстве. При создании видения важно учитывать разные точки зрения, особенно когда речь идёт об оценке технологического прогресса и продуктовой стратегии.
Я делал это упражнение самостоятельно, чтобы изменить своё мышление. Я также делал это упражнение с другими менеджерами по продуктам и кросс-функциональными партнёрами, чтобы мы могли выйти за рамки краткосрочного мышления. FigJam — хороший инструмент для использования.
После того как вы задумаетесь о большом и освободите себя и/или свою команду от ограничений сегодняшнего дня, вы окажетесь в отличном положении, чтобы определить видение продукта. Видение продукта обычно фокусируется на ближайшем будущем. Оно может быть на 2–5 лет вперёд или раньше, в зависимости от подхода вашей компании. Видение продукта важно, потому что оно предоставляет чёткое направление, которое информирует и помогает согласовать усилия команды для достижения и реализации. Я поклонник шаблона Product Vision от Романа Пихлера, есть также отличные артефакты Reforge.
Я использую шаблон видения продукта в качестве отправной точки, чтобы собрать вместе свою кросс-функциональную команду и создать согласованность. В ходе этого упражнения контекст устанавливается, и команда будет постоянно возвращаться к нему и уточнять по мере того, как будет проходить процесс обнаружения, будет определён подход, будет продвигаться работа и, в конечном итоге, продукт будет постепенно выпускаться.
Настроенность
Определённо, не то слово, которое используют каждый день, но оно охватывает ряд ценных аспектов, которыми должен обладать старший менеджер по продуктам. Чтобы создать конкурентное преимущество (да, мы снова о ценности), организации и сотрудники должны развивать качества, которые выделяют их из толпы. Среди них аутентичность, эмпатия, самосознание, внутреннее чувство цели и, возможно, прежде всего, устойчивость перед лицом неустанных изменений. Настроенность отражает все эти характеристики.
Настроенность жизненно важна для старшего менеджера по продуктам прежде всего для понимания и реагирования на потребности клиентов, обеспечения согласованности действий команды с видением продукта и осознания рыночных тенденций. Она важна для управления интересами различных заинтересованных сторон и развития эмпатического лидерства внутри команды. Наличие настроенности означает, что у вас есть мягкие навыки, позволяющие адаптироваться к меняющимся условиям и поощрять инновационное мышление. Она также играет решающую роль в переходе от простых данных к более тонкому пониманию различных человеческих факторов, которые определяют успех продукта, команды и человека.
Вы можете задаться вопросом: разве это не значит, что я могу просто быть собой? Да, и нет. Чтобы выделиться и обеспечить большую ценность, возможно, потребуется внести небольшие коррективы в одну или несколько областей, чтобы привлечь разнообразный круг заинтересованных сторон. Иными словами, нас оценивают за то, кто мы есть, плюс другие факторы, которые отражаются в культуре компании и команды. Приняв установку на рост, начните с запроса обратной связи. Например, я использую следующие критерии и прошу своих кросс-функциональных заинтересованных сторон и руководителей поставить мне оценку от 1 до 5 с акцентом на возможностях для улучшения.
Как только у вас появится лучшее представление о себе, проведите со своей командой упражнение по созданию ReadMe (также известного как «пользовательское руководство»). ReadMe выносит на первый план потребности, поведение и личности. Создание ReadMe — это отличная возможность для самоанализа и мощное упражнение, чтобы узнать себя и своих товарищей по команде. Я рекомендую быть открытым и честным. Так они будут знать, в каких ситуациях вы можете оказать помощь, и наоборот. Я обнаружил, что создание ReadMe стало блестящим упражнением для удалённых или гибридных команд, поскольку ReadMe делает то, что обычно является неявным и неизвестным, явным и известным.
Я создаю шаблон Google Slides с одной страницей для каждой области, изображённой на рисунке ниже. Затем я прошу каждого человека скопировать шаблон и заполнить его своими предпочтениями, чтобы создать свой собственный ReadMe.
Шаблон Future Forum — отличный ресурс для поиска описательных фраз.
Когда вы проведёте это упражнение со своей командой, если вы используете видеокультуру, вот пример ReadMe (то, что автор называет «Blueprint»), выполненного с помощью видео.
Примечание: после того как каждый член вашей команды создаст ReadMe и обсудит документы вместе, полученное понимание ляжет в основу вашего командного устава. Пример шаблона командного устава можно найти здесь и в артефактах Reforge.
Лидерство
Искусство руководить без формальных полномочий является краеугольным камнем эффективного управления продуктами. Менеджер по продуктам должен помогать мотивировать и руководить своими кросс-функциональными коллегами, несмотря на то, что у него нет прямой отчётности перед ними. Иным словами, руководить как старший менеджер по продуктам — это не столько убеждение в традиционном смысле, сколько искусство вовлечения и руководства совместной работой без опоры на должностной авторитет. Такая тонкая игра влияния и мотивации требует некоторого понимания человеческой психологии и набора мягких навыков.
Что делает продуктовое лидерство ещё более сложным, особенно на уровне старших менеджеров по продуктам, так это то, что лидерство — это про людей, а не про вещи. Что движет людьми и как мы можем расширить возможности команды, с которой мы работаем, для достижения успеха и повышения ценности, которую они приносят бизнесу и себе.
Как старший менеджер по продуктам, эффективно руководить или влиять независимо от местоположения имеет решающее значение, поскольку это позволяет вам укреплять доверие со своей командой, принимать обоснованные решения и обеспечивать, чтобы у каждого был голос в процессе. Это особенно важно в среде удалённой или распределённой команды, где ограничены личные встречи.
Овладев искусством влияния без авторитета, вы можете помочь членам вашей команды делать свою работу наилучшим образом, даже когда у вас нет прямого контроля над ними. Более того, эффективное лидерство помогает предотвратить сбои в коммуникации, которые могут привести к чувствам исключения или недопонимания решений и действий. Обеспечивая полную информированность и вовлечённость кросс-функциональных партнёров, вы можете предвидеть и смягчать проблемы.
Подводя итог, умение эффективно руководить в разных местах — это больше, чем просто управление «вещами»; это создание культуры доверия, общения и общей цели, которая выходит за рамки физических границ — это Лидерство. (Ссылка на изображение выше.)
Пять характеристик, которые отличают людей в моей карьере, перечислены ниже. Они применимы к старшим менеджерам по продуктам и всем уровням руководства. И да, здесь есть некоторое пересечение с нашим любимым новым словом — Настроенность.
Чтобы увидеть, как ваша команда относится к Лидерству, я рекомендую провести ретроспективу. Ретроспектива — это встреча, посвящённая обсуждению того, что прошло хорошо, а что можно улучшить. Ретроспективы часто используются в конце спринта или после выпуска продукта, они также могут быть использованы для выявления того, что может сдерживать прогресс команды и снижать ценность, которую она предоставляет, поскольку ретроспектива поощряет:
- обучение на основе прошлого опыта;
- обучение у других;
- передачу знаний.
Чтобы оценить, как ваша команда себя чувствует, вы можете провести ретроспективу, чтобы обсудить, что сработало хорошо, и что вы хотите попробовать сделать по-другому. Это может стать «первым черновиком» для вашей команды (и организации), который вы сможете затем создавать и совершенствовать с течением времени, чтобы повысить ценность вашей команды и помочь вам выделиться.
Существует множество способов подойти к ретроспективе. В этой статье представлено множество шаблонов ретроспектив на выбор. Мне также нравится эта статья о ретроспективах.
Уникальность
Разнообразные идеи необходимы для повышения ценности продукта, поскольку они привносят широкий спектр перспектив и опыта. Когда разные голоса и взгляды интегрированы, а не разделены, это создаёт более целостное понимание потребностей пользователей и требований рынка. Разнообразные идеи способствуют созданию более качественных продуктов, обеспечивая рассмотрение множества перспектив, что приводит к созданию продуктов, которые не только технически обоснованы, но и хорошо резонируют с пользователями и выделяются на конкурентном рынке.
Чтобы создать среду, в которой уникальные перспективы могут быть услышаны, я рекомендую практиковать и внедрять психологическую безопасность. Психологическая безопасность требует создания среды, в которой можно высказывать своё мнение, а ответы будут оценены и ориентированы на будущее (что мы должны делать дальше). Это не «мягко» и не «просто». Психологическая безопасность не означает «быть милым». Вместо этого она требует честности, вызова и ясности. Эми Эдмондсон — один из основоположников психологической безопасности, она даёт нам следующее определение.
Психологическая безопасность важна для старших менеджеров по продуктам, потому что по мере того, как мир вокруг нас продолжает развиваться, меняются и взаимодействия клиентов, и их ожидания от продуктов. Несмотря на то, что основная работа, которую необходимо выполнить, вероятно, останется, способы её решения со временем изменятся. Чтобы продолжать соответствовать и превосходить ожидания клиентов, мы и наши команды должны чувствовать себя комфортно, развивая своё мышление и подходы. Противоположное — это когда люди застойны и чувствуют, что их не слышат, и снижают свои усилия, страдая в тишине — ни то, ни другое не хочет испытывать или поощрять тот, кто стремится выделиться и проявить Лидерство.
Практика психологической безопасности сейчас чрезвычайно важна, потому что, когда происходит много изменений и неопределённости, люди естественным образом избегают рисков, чтобы защитить себя. Создавая безопасное пространство для своих заинтересованных сторон, старший менеджер по продуктам позволяет своей команде высказываться, экспериментировать, учиться и применять полученные знания — чувствовать и быть наделёнными полномочиями, и, следовательно, приносить больше ценности. Установление безопасного пространства обеспечивает внесение изменений и изучение возможностей. Психологическая безопасность — это не отказ от контроля, а создание культуры, в которой каждый уникальный голос услышан и оценён, где команда коллективно прокладывает путь, внося свой вклад в общее Видение.
Чтобы измерить уровень психологической безопасности в вашей команде или даже для себя в вашей среде, существует несколько подходов — лёгкий, средний и тяжёлый!
- Лёгкий — просто прислушивайтесь к сигналам — например, как часто вы слышите, что люди признают ошибки, позитивно бросают вызов другим или предлагают идеи. Вы можете применить это к себе и посмотреть, как вы себя чувствуете.
- Средний — используйте квадрант производительности (см. ниже) или вариацию на тему ретроспективы (здесь), чтобы облегчить обсуждение. Я использовал этот подход со скрам-командами.
- Тяжёлый — полное обследование. Обе эти статьи (статья 1, статья 2) предлагают фреймворки, основанные на исследованиях Эми Эдмондсон. Организации, испытывающие культурные проблемы, с большей вероятностью выберут этот подход.
Удовольствие
Я поклонник подкаста под названием CultureLab. Его ведёт Ага Байер. В одном из эпизодов гость порекомендовал думать о своих сотрудниках как о «подписчиках». Люди «покупаются» на видение продукта, цель компании и культуру команды, когда присоединяются. Затем каждый день они продолжают подписываться — до того дня, когда отправят электронное письмо с заявлением об отставке или станут демотивированными (что было названо «тихим увольнением»). С помощью характера позитивного Лидерства вы помогаете своей команде продолжать «подписываться». Как вы поддерживаете интерес людей? Создавая культуру, в которой люди могут процветать, внедряя в работу веселье, принадлежность и смысл. Думайте о «весёлой работе», а не о том, чтобы повеселиться на работе.
Что часто приходит на ум, когда я разговариваю с продуктовыми людьми об этих темах, так это цитата, которую я услышал в фильме (а позже узнал, что она приписывается греческому философу): «Если вы хотите совершенствоваться, будьте довольны тем, что вас считают глупым и тупым». Я использую фразу «целенаправленная игра», чтобы соответствовать рабочей среде. Целенаправленная игра относится к структурированным, увлекательным мероприятиям, направленным на развитие творчества и командообразования, повышение инноваций и сотрудничества. Когда мы принимаем — или даже приветствуем — возможность повеселиться на работе, мы освобождаем себя, чтобы учиться. Быть любопытным. Расследовать. По сути, мы раскрываем свой потенциал для величия, чтобы Выделиться и принести больше Ценности.
Принадлежность на работе относится к ощущению себя частью команды, где чей-то вклад Ценится, а Уникальность уважается. Принадлежность имеет решающее значение, поскольку она улучшает командную работу и вовлечённость сотрудников. Чтобы усилить чувство принадлежности в вашей команде, я рекомендую практиковать четыре шага. Цель — «выделить хор голосов, а не только одного солиста».
Пока принадлежность отражает среду, смысл — это про «вас» — что движет вашей личной мотивацией и удовлетворением от работы. Вспомните ReadMe. Узнавая своих заинтересованных сторон и членов команды, вы помогаете повысить их чувство смысла.
Привнося смысл в работу вашей команды, вы повышаете свою Ценность для компании, укрепляя более глубокое взаимодействие, мотивацию и приверженность вашей команды. Это повышенное чувство цели часто приводит к повышению производительности, инновациям и удовлетворённости работой, которые являются ключевыми факторами Ценности и, в конечном итоге, успеха организации.
Три мероприятия, которые я рекомендую:
- Беседы у костра: соберите людей вместе виртуально, задайте значимые вопросы и дайте каждому возможность поделиться своим стилем игры и установить связи.
- Онбординг + празднования: отметьте новых членов команды и другие «моменты, которые имеют значение», чтобы культивировать общее чувство ценности и воздействия.
- Час обучения: соберите людей вместе на сеанс, чтобы узнать больше друг о друге и расширить коллективные знания команды. Если в вашей организации есть продуктовое сообщество, представьте Час обучения. Если у вас уже есть час обучения, добавьте немного веселья.
Ключевые выводы
В заключение я изменил способ представления «Топ-5 навыков, чтобы выделиться в качестве старшего менеджера по продуктам в гибридном мире». Как вы могли заметить, между пятью навыками есть пересечение. Это хорошо. Развивая свой навык в одной области, вы создаёте основу для другой. Вместе «Топ-5 навыков» помогут вам стать лучшим старшим менеджером по продуктам, выделиться, добавив больше ценности вашей компании, команде и себе — тем самым помогая вам определить свой следующий карьерный шаг.
Чтобы получить больше ресурсов по лидерству в сфере продуктов, станьте участником Reforge, чтобы получить неограниченный доступ к более чем 35 курсам по запросу и сотням проверенных экспертами руководств или изучите наши предстоящие живые курсы.
Зарегистрируйтесь сегодня.