Блог

Когда партнёрство становится мощным ускорителем роста

При правильном подходе партнёрство становится мощным ускорителем роста. Но вот в чём проблема: большинство основателей, сосредоточившись на поиске соответствия продукта рынку (PMF), часто откладывают эксперименты с партнёрством дольше, чем следовало бы. Большая ошибка. Пока вы сосредоточены на прямых продажах, вы можете упустить золотую жилу возможностей, которую может открыть партнёрство.

Недавно я разговаривал с Кевином Крибелом, старшим вице-президентом по партнёрству в Drata, чтобы узнать его точку зрения на то, как партнёрство может способствовать значительному росту стартапов на ранней стадии. Кевин имеет многолетний опыт разработки стратегий партнёрства с нуля в быстрорастущих компаниях, таких как Drata и Expanse (позже приобретена компанией Palo Alto Networks). Кевин начал свою карьеру в сфере продаж, получив свою первую роль SDR в Okta, прежде чем дослужиться до AE (account executive). (Вы увидите, почему он считает свой опыт в продажах ключом к успеху в партнёрстве.)

Начало работы с партнёрством

Когда основатели должны начать думать о партнёрстве? Идеальное время — сразу после достижения соответствия продукта рынку и определения вашего подхода к выходу на рынок. На этом этапе вы вышли за рамки тестирования с целевой аудиторией и набрали достаточно оборотов, чтобы обучить внешнюю команду вашей основной ценности и посланию.

Пока Кевин руководит партнёрством в Drata, он вспоминает, каково это было на раннем этапе: «На раннем этапе вы носите все шляпы — вы продукт, продавец, всё», — объясняет он. Однако Кевин подчёркивает, что основатели также должны рассматривать косвенные пути получения дохода, которые может создать партнёрство.

Когда вы начинаете разрабатывать свою стратегию партнёрства, Кевин подчёркивает решающий сдвиг в мышлении. «Я занимаюсь партнёрством с менталитетом продаж, а не с традиционным бизнес-развитием», — делится он. Этот подход закладывает основу для успеха. «Многие специалисты по бизнес-развитию умны, но они часто мотивированы таким образом, который не приводит к дополнительным результатам для бизнеса. Ключ в том, чтобы сосредоточиться на измеримых результатах, которые напрямую влияют на прибыль».

Что касается того, с кем сотрудничать для ваших первых партнёров? Кевин советует выбрать несколько косвенных маршрутов и систематически их тестировать.

Выбор партнёров — это стратегическое экспериментирование

Разработка стратегии партнёрства обычно начинается с генерального директора или члена команды основателей, поскольку стартапы на ранней стадии часто не могут выделить ресурсы на наём партнёра. Эти лидеры обычно развивают первые 5–10 партнёрских отношений.

Кевин советует основателям определить несколько потенциальных каналов партнёрства на раннем этапе. «Цель — найти по крайней мере 3 категории косвенных маршрутов, которые вы ещё не доказали, но в которые твёрдо верите, основываясь на знаниях о рынке», — объясняет он. С неограниченным бюджетом Кевин рекомендует нанять по одному человеку для каждого канала, чтобы одновременно протестировать несколько стратегий.

Однако, признавая, что не у всех стартапов есть такие ресурсы, он предлагает более целенаправленный подход: «Если вы не можете позволить себе нанять нескольких сотрудников, начните с одного. Выберите канал, который, по вашему мнению, имеет наибольшее потенциальное влияние, и сосредоточьте на нём свои ресурсы». Этот метод позволяет вам перебирать свои идеи, пока вы не найдёте правильный подход, расширяясь на другие каналы по мере того, как вы доказываете ценность партнёрства и набираете обороты.

Сосредоточьтесь на бережливых, гибких партнёрах

Хотя заманчиво искать крупных партнёров, Кевин выступает за другой подход, особенно на ранних стадиях — это особенно важно, если вы ориентированы на поставщиков услуг или консультантов. «В первые дни ищите более lean (бережливые) компании с персоналом от 10 до 50 человек», — советует он. Эти более мелкие партнёры часто более охотно внедряют инновации и растут вместе со стартапами, что приводит к более быстрым результатам.

Но как сбалансировать краткосрочные победы с долгосрочными целями? Кевин предлагает думать о своём партнёрском пути как о стратегическом путешествии. Начните с партнёров, которые позволят вам быстро увидеть отдачу, но не теряйте из виду свои долгосрочные цели.

Например, вы можете стремиться стать технологическим партнёром крупного облачного провайдера или наладить отношения с представителями AWS. То, что вы не занимаетесь такими крупными партнёрами в первую очередь, не означает, что вы должны игнорировать их полностью. Вместо этого используйте свои отношения с более мелкими, более гибкими партнёрами в качестве испытательной площадки:

1. Протестируйте и усовершенствуйте свои партнёрские процессы.
2. Создайте спрос и сформируйте репутацию успешных людей.
3. Создайте убедительные примеры из практики и истории успеха.

Кевин предостерегает от того, чтобы вкладывать все свои силы в корзину крупных партнёров слишком рано: «Многие компании, с которыми я разговариваю, говорят: „Мы собираемся сотрудничать с Accenture“, думая, что это кратчайший путь к успеху. Но вот реальность: вам нужны быстрые победы, а не долгосрочные обещания. Вы можете нанять кого-нибудь для работы с Accenture, но через два года вы всё ещё можете ждать результатов. Тем временем вы упустили бесчисленные возможности с более гибкими партнёрами, которые могли бы стимулировать реальный рост вашего бизнеса».

Один важный момент: при построении ранних партнёрских отношений, независимо от того, каких партнёров вы выберете, обязательно сосредоточьтесь на создании взаимной ценности, а не только на том, что партнёры могут сделать для вас. Поймите мотивацию своих партнёров, помимо финансовых стимулов — возможно, ваш продукт предлагает новые технологии, которые помогают им повторно привлечь клиентов или позиционируют их как лидеров отрасли. Изучите эти мотивы и создайте контент, который поддерживает эту историю и облегчает партнёрам включение вас в разговоры или направление сделок. Помните, вы должны отдавать, чтобы получать.

Внедряйте строгие показатели

Так же, как вы не стали бы управлять своей командой продаж без чётких KPI, ваша партнёрская стратегия требует такого же уровня строгости и подхода, основанного на данных. «Вам нужны реальные показатели. Не делайте это мягко. Сосредоточьтесь на данных, как и в остальном вашем бизнесе», — подчёркивает Кевин. Это означает переход от мягких показателей или расплывчатых понятий «вовлечённости партнёров» к конкретным, ориентированным на доход измерениям.

В Drata внедрили систему, которая отражает подотчётность, присущую их организации продаж. Они отслеживают доход, напрямую полученный от партнёров, и делают эти данные доступными для команды через панели управления Salesforce.

Кевин разбивает влияние партнёров на три категории, каждая из которых имеет чёткие определения:

• Привлечённые: партнёр привёл сделку. Это эквивалентно тому, как торговый представитель приводит новую возможность.
• Значимое влияние: партнёр сыграл решающую роль в заключении сделки. Например, отношения партнёра с клиентом были необходимы для получения одобрения о покупке лицами, принимающими решения.
• Транзакционные: партнёр был вовлечён, но существенно не повлиял на заключение сделки. Это может быть похоже на сделку, которая просто прошла через канал реселлера.

Отслеживание этих категорий не должно быть сложным. Кевин настроил пару полей для возможностей в своей CRM, чтобы позволить торговым представителям указывать, когда партнёр сыграл решающую роль в заключении сделки (значимое влияние). Он также отслеживает вовлечённость партнёров через команду продаж Drata, где партнёр может выбрать конкретного торгового представителя, с которым он хочет работать на своём веб-сайте, если учётная запись ещё не является именованной учётной записью. Он считает это ключевым показателем того, насколько вовлечена его команда в работу с партнёрами.

Когда дело доходит до оплаты, только привлечённые и оказавшие значительное влияние партнёры получают вознаграждение. Такой подход к партнёрству, основанный на продажах, позволил Drata превратить свою партнёрскую программу из «приятной, но не обязательной» в поддающийся количественной оценке двигатель роста. Кевин отмечает: «Сегодня более 30 % нашего чистого нового бизнеса поступает от партнёров, а ещё 20 % или около того выиграно благодаря партнёрам, несмотря на то, что они не привлекли партнёра».

Найм и компенсация

Найм на партнёрские позиции: в отличие от традиционного мышления, Кевин выступает за найм людей, ориентированных на продажи, на партнёрские должности. «Я человек продаж, который занимается бизнес-развитием», — объясняет он. Такой подход, ориентированный на продажи, обеспечивает ориентированный на результат подход к партнёрству. При найме ищите:

• Людей с опытом работы в целевой партнёрской экосистеме (например, опыт работы с AWS для облачных партнёрств). Наём человека, который работает в той сфере, в которой вы пытаетесь построить партнёрство, может быть огромным преимуществом. Они понимают нюансы принятия решений, какие стимулы действуют на представителей, культуру и другие идеи, которые нельзя узнать извне.
• Людей, которые могут продемонстрировать послужной список трудолюбия и достижения ощутимых результатов.
• Тех, кто понимает процесс продаж и может творчески подходить к вопросам получения косвенного дохода.

Компенсация и стимулы: так же, как вы структурируете план компенсации продаж, создайте систему, которая вознаграждает высокие результаты в партнёрстве:

• Компенсируйте торговых представителей за сделки, заключённые при участии партнёров, чтобы стимулировать сотрудничество. Это создаёт сценарий win-win, когда отделы продаж активно ищут участие партнёров.
• Предлагайте более высокую компенсацию партнёрам за привлечённые сделки по сравнению с участием только в транзакциях. Это сосредотачивает усилия партнёров на привлечении нового бизнеса, а не просто на облегчении транзакций.
• Структурируйте компенсацию партнёрской команды аналогично продажам, причём значительная часть должна быть привязана к производительности.
• Работайте в тесном сотрудничестве с финансовым и другими отделами для создания структур, которые принесут пользу всей организации. Например, Кевин сотрудничал с финансовым отделом, чтобы разработать условия оплаты, которые стимулируют клиентов совершать покупки через AWS marketplace (например, предлагая варианты ежемесячных платежей вместо ежегодных). Такой подход одновременно способствует развитию партнёрства Drata с AWS, ориентированного на отрасль.

«Если у вас нет согласия и согласованности с руководителем отдела продаж, они не будут проповедовать то же самое, что и вы, а это имеет решающее значение для успеха любой партнёрской программы», — отмечает Кевин.

Постоянное взаимодействие с партнёрским сообществом

Партнёрство — это не стратегия «установил и забыл». Мантра Кевина? «Сочетайте сосредоточенность с беспрецедентной хваткой. Вас не победить, если вы самый умный, самый творческий и двигаетесь быстрее». Сосредоточившись на быстрых победах и удерживая партнёров подотчётными за ранние результаты, вы сможете быстро определить, какие партнёрства стоит масштабировать.

Применяя эти советы, вы сможете построить партнёрскую стратегию, которая станет настоящим двигателем роста. Помните, как показывает опыт Кевина в Drata, сосредоточьтесь на ценности, которую приносят ваши партнёры, и на том, как быстро вы можете действовать вместе. При правильном подходе партнёрство может стать краеугольным камнем вашей стратегии роста, и вы в кратчайшие сроки выйдете на новые потоки доходов!