Шаг 1 — сбор входных данных
Первый шаг к созданию дорожной карты — собрать входные данные. Входные данные обычно включают обратную связь, инсайты, анализ и запросы из следующих источников:
- Заинтересованные стороны.
- Члены команды.
- Точки данных.
- Клиенты.
- Генерация идей.
1. Заинтересованные стороны
Если вы будете избегать заинтересованных сторон и спрячетесь в комнате для совещаний на неделю, возможно, вы увидите новые перспективы в решении проблем, с которыми сталкивались. Но умышленно игнорируя мнения заинтересованных сторон, вы не заслужите их расположения.
Руководитель отдела продаж интересуется, когда его команда получит обещанную за последние 5 лет функцию автоматизированных сообщений.
Команде службы поддержки клиентов необходимо перестать полагаться на три отдельные системы для получения еженедельных отчётов, и они хотят, чтобы машина для создания счетов работала в «один клик», как по волшебству.
Менеджер по маркетингу хочет знать, когда CRM будет заменена чем-то более современным, чем тот архаичный монстр, который у вас есть сегодня.
Ваша роль как менеджера по продукту — вовлечь заинтересованные стороны и убедиться, что их опасения и запросы услышаны в процессе разработки стратегии продукта и создания дорожной карты. Наличие выделенного бизнес-бэклога может помочь облегчить этот процесс.
Если вы работаете в небольшой организации или стартапе, вы, несомненно, будете постоянно общаться с командой заинтересованных сторон и, возможно, даже сидеть за одним столом. Если вы менеджер по продукту в крупной компании, вы можете рассмотреть возможность создания совета по продукту. Хотя это звучит так, будто он принадлежит Организации Объединённых Наций, он может быть эффективным инструментом для управления информацией от заинтересованных сторон.
Совет по продукту
Совет по продукту — это встреча со всеми вашими ключевыми заинтересованными сторонами из соответствующих отделов, на которой вы обсуждаете различные приоритеты, и каждый заинтересованный объясняет, что ему нужно и почему. Это может помочь облегчить не только общение между вами и заинтересованными сторонами, но и между самими заинтересованными сторонами; часто они забывают, что есть ещё 12 отделов, у каждого из которых свои приоритеты, и сбор их в одной комнате может помочь напомнить об этом и облегчить компромисс.
В конечном счёте вы не можете и не должны стремиться угодить всем заинтересованным сторонам. На самом деле, я бы даже сказал, что вы потерпели неудачу, если не разозлили хотя бы одну заинтересованную сторону. Это звучит немного резко, поэтому позвольте мне объяснить. Если один заинтересованный участник недоволен вашим выбором, это доказывает, что вы приняли трудное стратегическое решение не делать что-то. Обещать всё всем и создать разбавленную версию идей каждого — худший сценарий.
2. Члены команды
Ваша команда включает в себя не только типичных заинтересованных сторон (руководителей отделов), но и вашу инженерную команду, дизайнеров, UX, QA и других. Часто в вашей команде могут быть крупицы информации или скрытые жемчужины. Команда может обсуждать между собой, что может решить конкретную проблему, но не всегда чувствует, что это их место — решать, что включить в дорожную карту. Такая культура может быть разрушительной и может помешать вам решить ваши самые большие проблемы уникальными способами.
Поощряйте свою команду делиться идеями, какими бы они ни были. Поощряйте даже «плохие» идеи или идеи, которые кажутся нелепыми. Цель — во-первых, помочь вашей команде преодолеть страх высказывать своё мнение, а во-вторых, создать культуру, в которой идеи могут исходить от каждого и рассматриваться одинаково; плохая идея от генерального директора так же плоха, как плохая идея от UX-специалиста. Хорошую идею также следует рассматривать одинаково, и в творческой команде не место снобизму в отношении идей.
3. Точки данных
Как менеджер по продукту, вы, несомненно, определили несколько ключевых показателей, которые важны для вас и вашего продукта. Если у вас нет никаких показателей, которые вы измеряете на регулярной (хотя бы ежемесячно) основе, то заведите их.
Но сам по себе процесс измерения данных не имеет ценности ни для кого. Ценность показателей определяется открытиями, которые вы делаете. Открытия часто можно сделать, задавая интересные вопросы о вашем продукте:
- Почему наш доход от API снизился по сравнению с предыдущим годом?
- Есть ли разница в проценте завершения регистрации между настольными компьютерами и мобильными устройствами?
- Почему наши показатели виральности для рефералов увеличились в Европе?
Используйте точки данных и инсайты, чтобы определить тенденции, которые помогут вам построить дорожную карту. Найдите точки данных, которые связаны с вашими общими целями и задачами.
Если вы знаете, что никто не посещает ту часть сайта, которую руководитель отдела продаж хочет полностью перестроить, используйте данные, чтобы подкрепить свои аргументы против выделения трёх месяцев на разработку и вместо этого предложите создать что-то, для чего, как вы можете доказать, есть спрос с помощью данных.
4. Клиенты
Что вы имеете в виду, что не разговаривали с клиентом за последние 6 месяцев? Как некрасиво.
Помимо всего прочего, что происходит в повседневной работе по управлению продуктами, общение с реальными пользователями иногда бывает трудно организовать. Но если вы этого не делаете, то у вас просто нет представления о том, что вы создаёте.
Проводите регулярные UX-сессии, собирайте обратную связь на клиентских панелях, отслеживайте NPS и проводите опросы, чтобы получить как можно более чёткое представление о людях, которые на самом деле используют ваш продукт, и учитывайте это при создании дорожной карты. Вы часто будете находить небольшие крупицы инсайтов, которые было бы невозможно узнать в четырёх стенах вашего офиса.
Но ради всего святого, не просто создавайте то, что вам говорят делать клиенты. Вместо этого анализируйте обратную связь и оценивайте её наряду с другими входными данными в более широком контексте вашего бизнеса, вашего продукта и вашего рынка.
5. Генерация идей
Прежде чем приступить к новой дорожной карте, подумайте о создании совершенно новых идей. Идей, которые не получены из анализа данных, обратной связи клиентов или заинтересованных сторон. Эти идеи — ваши. Они придут из вашей головы.
Я за командную работу и совместную работу, но правда в том, что работа в полной изоляции часто может быть чрезвычайно эффективным способом генерации идей. Исследования показывают, что эффект группового мышления во время мозговых штурмов может привести к менее творческим идеям, чем если бы участники были заняты выработкой идей в одиночку.
Подумайте о том, чтобы выделить целый день, чтобы изолировать себя от остальной команды и генерировать свои собственные идеи. Это не для того, чтобы потешить своё эго; это сделано для того, чтобы помочь вам мыслить творчески. Если вам трудно генерировать идеи, ознакомьтесь с нашим руководством по овладению валютой идей.