Ключевая ответственность менеджеров по продукту — определение позиционирования своих продуктов на рынке
Одной из ключевых обязанностей менеджеров по продукту является определение того, как их продукты позиционируются на рынке. Ценообразование, пользовательский опыт, функции, производительность, брендинг, обслуживание клиентов и партнёрства влияют на то, как целевые клиенты воспринимают ценность одного продукта по сравнению с альтернативами на устоявшихся рынках.
Porsche, Audi и Volkswagen сосуществуют на одном автомобильном рынке как глобальные бренды с уникальными продуктами в портфеле VW Group. Это результат уникального позиционирования продукта. Клиент, который выбирает Porsche, вероятно, не рассматривает Volkswagen, и наоборот. Но целевой клиент Audi может воспринимать более высокую ценность из-за связи с Porsche.
Стратегии «land and expand»
Новые рынки и прорывные продукты имеют больше возможностей для переопределения того, что клиенты воспринимают и чего хотят. Например, пользователи Cash App могут скачать бесплатное приложение, чтобы получить возмещение от друга или члена семьи, но затем решить, что им больше нравится пользовательский опыт, и добавить прямой депозит. Затем они добавляют дебетовую карту и в конечном итоге начинают покупать некоторые ETF и биткоины.
Все эти услуги, конкурирующие с местными банками, возможны с помощью одного и того же приложения, загруженного для осуществления платежей между сверстниками. Это то, что называется стратегией «land and expand» с низким барьером для того, чтобы попробовать продукт. Со временем добавляются услуги, приносящие доход, для удовлетворения конкретных потребностей клиента. И экосистема Cash App обеспечивает эффективную стратегию привлечения клиентов для экосистемы Square в рамках материнской компании Block.
Позиционирование продукта — пример из практики — Arcimoto
Arcimoto (NASDAQ: FUV) — компания по производству электромобилей, базирующаяся в Юджине, штат Орегон. Миссия компании — ускорить переход к устойчивой системе транспорта. Но миссия включает в себя и поворот. Arcimoto считает, что этот сдвиг произойдёт, когда мы перейдём от крупногабаритных, переоценённых, загрязняющих окружающую среду транспортных средств к правильно подобранным, сверхэффективным, доступным электромобилям (EV).
Марк Фроhnmayer — основатель и генеральный директор Arcimoto. Он основал компанию после продажи своей компании по разработке программного обеспечения Garage Games и решил заняться рынком электромобилей с разработкой автомобиля меньшего формата. Стратегия продукта заключалась в том, чтобы резко снизить вес автомобиля, чтобы уменьшить потребность в материалах и батарее. Ключевые результаты включали повышение энергоэффективности и снижение затрат на материалы. Это также снизило бы конечную розничную цену и общую стоимость эксплуатации автомобиля.
Одним из их продуктов является Fun Utility Vehicle (FUV), тандемный двухместный автомобиль на трёх колёсах в конфигурации реверсивного трицикла для повышения устойчивости, плюс передний привод, двойные независимые электродвигатели. Низкий центр тяжести и снаряжённая масса в 1300 фунтов повышают безопасность. Стальной каркас также соответствует стандарту устойчивости крыши легкового автомобиля. Но простое вычитание лишнего веса традиционной автомобильной конструкции помогает повысить энергоэффективность до 173 миль на галлон эквивалента (MPGe).
Целевая розничная цена FUV начинается примерно от 12 000 долларов США при серийном производстве через 2–3 года. Но текущая розничная цена при мелкосерийном производстве начинается от 17 900 долларов США. Средняя розничная цена для более стандартных четырёхколёсных электромобилей составляет около 46 000 долларов США, а популярные модели, такие как Tesla Model Y, начинаются от 62 990 долларов США. FUV хорошо позиционируется как более доступный вариант EV для коротких поездок на работу и по делам по городу с использованием второго автомобиля.
Arcimoto объявила в январе 2021 года, что приобретает Tilting Motor Works в Юджине, штат Орегон, чтобы использовать запатентованную технологию наклонного трицикла для новых продуктов, ориентированных на микромобильность. Ранее в этом году Марк Фроhnmayer представил прототип третьего поколения eTrike с технологией наклона для улучшения манёвренности.
Arcimoto называет этот eTrike Mean Lean Machine (MLM) с запланированным запуском продукта в четвёртом квартале этого года (2022). Стартовая розничная цена для MLM ещё не объявлена, но, используя eBikes в качестве ориентира, я оцениваю, что цена будет варьироваться от 4000 до 7000 долларов США в зависимости от того, что включено в базовую конфигурацию.
Я думаю, что конфигурация и цена MLM будут тщательно подобраны, чтобы помочь продать больше FUV. Воспринимаемая ценность будет заключаться в демонстрации многих дополнительных функций FUV, но с разумным увеличением цены по сравнению с MLM. Я не вижу, чтобы MLM позиционировался для сокращения продаж FUV, но людям в городских районах может действительно понравиться более компактный дизайн. Рынок рассудит. И Arcimoto может быстрее увеличить валовую прибыль на MLM, чем FUV, по мере наращивания объёмов производства.
Электровелосипеды приобрели популярность в последние годы, причём большинство из них стоят от 1000 до 4000 долларов США. Но у электровелосипедов есть ограничения по размеру батареи, дальности и устойчивости только с двумя колёсами. Они также намного тяжелее обычных велосипедов, но помогают при подъёме в гору. Arcimoto, должно быть, прогнозирует, что они смогут продавать больше потребителям, рассматривающим электровелосипед, электротрицикл с большей устойчивостью и дальностью. Arcimoto MLM также будет включать опции для защиты водителя от непогоды и тандемную конфигурацию.
Глядя только на цену, Arcimoto удваивает ставку на электромобили с рядом опций, основанных на трёх колёсах, для потребителей, начиная от MLM и FUV и заканчивая бизнесом с помощью Deliverator и Rapid Responder. Продажи автопарков также возможны в популярных туристических направлениях для бизнеса, чтобы арендовать FUV. Флот Deliverator для таких брендов, как DoorDash, UberEats, Grubhub и Postmates, позволит арендовать для гиг-экономики на ключевых рынках.
На рисунке выше показано, как Arcimoto MLM (электротрицикл), FUV, Deliverator и Rapid Responder трёхколёсные конфигурации отвечают различным приложениям с ценами в диапазоне от 4000 до 35 000 долларов США по сравнению со средней ценой в 46 000 долларов США для четырёхколёсных электромобилей.
Arcimoto оценивает материалы и батареи, используемые для изготовления одного GMC e-Hummer, в количестве, достаточном для производства двух Tesla EV, восьми Arcimoto FUV и ста Arcimoto MLM. Пока автономные электромобили Robotaxi не станут доступны для массового использования по цене в 1 доллар США или меньше за милю, Arcimoto ускоряет то, чего могут достичь четырёхколёсные электромобили по более высоким розничным ценам для перехода на устойчивую энергетику.
Ключевые выводы для менеджеров по продукту
1. Несколько продуктов могут улучшить позиционирование продукта по ключевым ценовым точкам относительно конкурентной среды.
На рисунке выше проиллюстрированы несколько продуктов с увеличением цены по оси X и увеличением производительности по оси Y. Таким образом, низкобюджетный продукт будет располагаться в нижнем левом секторе, а высокобюджетный продукт — в верхнем правом секторе.
Продукты «x», «Y» и «Z» представляют стратегию портфельного планирования, направленную на стимулирование внедрения более совершенных продуктов с более высокими ценами. «Z» позиционируется так, чтобы установить значительную разницу в цене с «Y». Это делает «Y» с более высокой производительностью в своём классе более выгодным по сравнению с «Z». А «x» позиционируется так, чтобы дополнительно подтвердить превосходство «Y», одновременно обслуживая рынок нижнего сегмента с более выгодными ценами за представленную производительность.
Эта стратегия будет способствовать повышению валовой прибыли за счёт более премиальных продуктов. Бренд важен, и синергия между высокопроизводительными продуктами должна использоваться для поддержки продуктов со средними показателями. Это может произойти с использованием общей платформы или основных фирменных технологий.
2. Тщательное позиционирование между несколькими продуктами может быть использовано для разработки стратегии продукта, чтобы склонить предпочтения к определённому продукту.
Продукт «XX» на рисунке выше позиционируется более конкурентоспособно в нижнем сегменте по сравнению с «x» по производительности и относительно «yy» по цене. А «yy» имеет более выгодную цену по сравнению с «Y». Таким образом, оба продукта «XX» и «yy» работают вместе, используя своё позиционирование для увеличения продаж в первую очередь для «XX», где рынок, вероятно, больше с более низкой ценой. Позиционирование продукта «Z» оказывает меньшее влияние на эту стратегию, ориентированную на продажи «XX» и «yy».
3. Позиционирование также может быть использовано для облегчения стратегии поэтапного развёртывания.
Продажи продукции и услуги, связанные с носимыми устройствами, интеллектуальными устройствами и другими технологиями интеллектуального оборудования, требуют согласования объёма и условий для первоначального развёртывания, чтобы проверить ключевые бизнес-гипотезы. Некоторые компании-производители используют бесплатные пробные версии, чтобы снизить нагрузку на компании-клиенты при опробовании их технологий.
Я хочу, чтобы клиенты имели долю в игре с заказом на покупку. Но чтобы снизить риски чего-то нового, я также люблю предлагать «Альфа-развёртывание». Я называю это так, потому что это первое развёртывание продукта для конкретного клиента, даже если он используется во многих других компаниях. Вместо 90-дневного пробного периода, который заканчивается, это передний край продолжающегося развёртывания, которое требует минимум 90 дней. Затем оно автоматически продлевается месяц за месяцем до «бета-развёртывания» или отменяется с уведомлением за 30 дней.
Поскольку объём ограничен 90 днями, а затем месяцем за месяцем, а масштаб составляет около 50–100 устройств, услуги по подписке оцениваются высоко «A» на рисунке выше, а устройства — по полной прейскурантной цене. Но общая стоимость управляется за счёт меньшего масштаба. Цена снижается за счёт увеличения объёма (например, 12 месяцев) и масштаба (например, 1000 устройств).
Но ключи к успеху с этими «Альфа-развёртываниями» следующие:
- Определите цели для проверки успеха клиента в течение 8-недельной программы.
- Разбейте 8 недель на 2-недельные спринты развёртывания. Каждый спринт должен иметь ключевые результаты для отслеживания прогресса в достижении целей за 8 недель.
- Используйте план обучения, чтобы фиксировать ключевые идеи о том, что не работает, что работает, и отзывы о том, как улучшить функции продукта, обучение, коммуникации и т. д.
- Организуйте постспринтовские обновления / обзоры данных с клиентом, чтобы поддерживать ключевых заинтересованных сторон в курсе прогресса и следующих шагов.
- Предложите рекомендации по плану масштабирования «бета-развёртывания» на этом пути и в его полной форме, используя результаты 8-недельной программы. Подписные услуги оцениваются ниже при увеличении объёма и масштаба «B» на рисунке выше. Увеличение в 10 раз является целью для проверки более подробных целей.
С командами по продуктам, продажам, работе с клиентами и инженерии, работающими вместе по мере масштабирования развёртываний в рамках ключевого аккаунта, опыт работы с продуктом и услуги улучшаются в соответствии с конкретными потребностями клиента. Таким образом, по мере масштабирования развёртываний в 10 раз на каждом ключевом этапе цена подписки может снижаться, а производительность — улучшаться, как показано на пути от «A» к «B» к «C» к «D». Этот беспроигрышный результат является результатом сотрудничества для достижения общих целей. И «Альфа-развёртывание», начинающееся со 100 устройств, может достичь 100 000 устройств, когда вы достигнете «D» для «Дельта-развёртывания», и может продолжать масштабироваться, используя тот же процесс для крупных корпоративных счетов.
Стивен — генеральный менеджер по носимым устройствам в Apnimed, Inc., компании клинической стадии, базирующейся в Кембридже, штат Массачусетс, занимающейся поиском новых методов лечения апноэ во сне и связанных с ним расстройств. Предыдущие должности включают руководство продуктом для клиентов через собственную компанию SD Pittman & Co, а также Luminopia, Philips и Respironics, охватывающие носимые устройства, цифровые терапевтические средства и медицинские устройства. Стивен имеет степень бакалавра и магистра в области биомедицинской инженерии Тулейнского университета и является выпускником Гарвардской школы бизнеса.
Stephen Pittman
sdpittman.substack.com