Как обычно складываются отношения между продуктом и обслуживанием клиентов
Специалисты по работе с клиентами (CS) ежедневно взаимодействуют с клиентами, и бо́льшую часть времени они проводят с ними лицом к лицу, документируя их болевые точки и проблемы.
(И лишь изредка — комплименты. Вспомните, когда в последний раз вы, как клиент, взаимодействовали со службой поддержки, чтобы выразить своё восхищение продуктом. Чаще всего похвалы передаются из уст в уста, а проблемы и жалобы направляются в команду CS.)
Тем не менее агенты CS часто чувствуют, что их работа приносит мало пользы клиентам. Регистрация заявок, ошибок и отзывов отнимает много времени и снижает способность агента обрабатывать больший объём — основной показатель, по которому оценивается работа большинства агентов. И весь процесс усложняется тем, что неясно, как их заявки используются в более широкой организации.
Это порочный круг: после получения негативных отзывов и выполнения большой работы по их каталогизации агент обнаруживает, что необходимые изменения происходят слишком медленно (если вообще происходят), что приводит к демотивации и ощущению недооценённости — и в конечном итоге к текучести кадров, или подавленным или стрессовым агентам, напрямую взаимодействующим с клиентами.
Плохо для бизнеса в любом случае.
С другой стороны, занятые продуктовые команды не хотят тратить время на малоэффективную работу, например на расшифровку заявок CS или на постоянную защиту своих планов и решений по приоритизации. Руководители проектов (PM) отвечают за принятие решений о том, что и когда создавать, что откладывать и убирать в долгий ящик, а также за определение объёма и сложности функций. Чтобы выполнять свою работу, PM должны действовать на основе упорядоченного списка — безжалостно расставляя приоритеты и сосредоточивая усилия.
Когда продуктовые команды получают через CS информацию о недовольных клиентах или ошибках, они должны либо приостановить свою работу и переориентироваться, чтобы определить приоритет, либо проигнорировать обратную связь и продолжить работу над существующими обязательствами. Отказ или игнорирование коллег также требует эмоциональных затрат.
Это оставляет обе команды разочарованными — и множество ценностей остаются нереализованными.
Команды CS чувствуют, что их опыт не используется. Их проблемы только растут по мере масштабирования компании. Продуктовые специалисты чувствуют, что их решения о приоритизации не уважаются. Их проблемы только растут по мере масштабирования компании. И в конечном итоге неспособность ни одной из команд эффективно сосредоточить свою энергию вредит итоговой прибыли и удовлетворённости клиентов.
Но так не должно быть.
Понимание проблем клиентов лежит в основе создания хорошего продукта. Шаблон Feedback River в программе Reforge «Mastering Product Management» помогает отслеживать системы управления обратной связью и узнавать своего пользователя.
3 способа улучшить совместную работу продуктовых команд и службы поддержки клиентов
Очевидно, что есть возможности для улучшения, когда речь идёт о том, как продуктовые и CS-команды сотрудничают, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов. Но как на самом деле это выглядит, если рассматривать службу поддержки клиентов как часть продуктовой команды?
Это сводится к трём ключевым межфункциональным улучшениям:
- Распределение рабочей нагрузки по улучшению качества обслуживания клиентов.
- Создание общего языка для обсуждения клиентов, проблем и связанной с ними работы.
- Формирование культуры совместных целей, согласование дорожной карты продукта с повседневными усилиями CS по регистрации.
Давайте рассмотрим каждое преимущество и способы его реализации в вашей организации.
Выгода №1: разделите рабочую нагрузку
Внедряя больше точек соприкосновения между продуктовыми и CS-командами, вы можете развить интуицию и мышление, ориентированное на клиента, что позволит обеим командам разделить рабочую нагрузку по эмпатии к клиентам и исследованиям среди более широкой аудитории.
Теневой CS для развития эмпатии и доверия
Прежде чем они смогут эффективно сотрудничать, командам необходимо почувствовать доверие и уважение. И поскольку у продуктовой команды больше полномочий принимать решения о том, какая работа CS будет приоритетной, продуктовая команда должна уделять больше времени улучшению этих отношений.
Точно так же, как вы проводите исследование удобства использования, изучая своего клиента, ваша продуктовая команда может начать понимать команду CS, наблюдая за их работой внутри компании.
Теневое сопровождение агентов не только развивает интуицию клиента, поскольку вы сталкиваетесь с отзывами клиентов и проблемами, но также способствует развитию эмпатии, общению между агентами и PM, и обеспечивает видимость других рабочих процессов.
Wyzant — это американский рынок репетиторства, который объединяет преподавателей с учащимися, ищущими помощи и поддержки по более чем 300 предметам для учащихся от детского сада до карьеры. Из-за разнообразия тем и возрастных диапазонов проблемы службы поддержки огромны и разнообразны.
В Wyzant каждый член продуктовой команды наблюдал за представителями службы поддержки клиентов в течение нескольких часов хотя бы раз в месяц — но из-за того, насколько полезной была практика, многие тратили больше времени на наблюдение. Фактически наблюдение стало тем, что каждый в компании делал ежеквартально. Это был отличный способ для сотрудников, которые не взаимодействуют с клиентами регулярно, вновь соединиться с миссией и видением компании.
Создание программы наблюдения может показаться сложным или неудобным, но это не так, по моему опыту. Вот шаги, которые мы предприняли, чтобы начать:
- Как руководитель продукта, я связался с руководством службы поддержки клиентов Wyzant и объяснил преимущества и цели программы наблюдения.
- Вместе мы составили график — выбрав временные промежутки с умеренным объёмом, а не самые загруженные, чтобы было время для диалога между звонками или чатами, но с достаточным объёмом, чтобы люди могли увидеть различные проблемы.
- Представители службы поддержки клиентов выбрали слоты, а затем к ним присоединились представители продуктовой команды.
- В это время сотрудники собирались вместе и слушали звонки. (Salesforce и Zendesk предлагают функции мониторинга звонков, которые можно использовать для удалённого наблюдения.)
- После каждой ежемесячной сессии наблюдения продуктовая команда собиралась с менеджерами службы поддержки клиентов и обсуждала основные выводы из опыта.
Разбор полётов был одной из самых важных частей: он создавал ответственность для занятых PM, чтобы они действительно выполняли наблюдение, а менеджеры CS были включены, чтобы предоставить свою точку зрения на выводы и узнать, как и как члены продуктовой команды организуют и обсуждают ту же информацию.
Включите CS как расширение пользовательских исследований
Как только ваши команды будут иметь хорошую основу доверия, подумайте, как вы можете использовать команды клиентов в качестве расширения пользовательских исследований. Часто команда CS имеет преимущество в размере над продуктовыми или исследовательскими командами в той же организации. У них также есть прямой доступ к клиентам — часто недоиспользуемый ресурс.
Некоторые способы расширения пользовательских исследований продукта через организацию CS:
- Попросить агентов провести опрос или задать вопрос в конце синхронного взаимодействия с клиентом.
- Использовать взаимодействие с клиентами для набора участников для углублённых исследований клиентов.
В Wyzant продуктовая команда наблюдала снижение коэффициента конверсии для родителей учащихся начальной школы, поэтому мы создали специальную группу агентов службы поддержки для проведения специальных пользовательских исследований: когда агент определял звонок поддержки от родителя учащегося начальной школы, он направлялся к нашим специальным агентам-исследователям, которые могли не только решить проблему звонящего, но и задать исследовательские вопросы, чтобы мы могли узнать больше об этой подгруппе клиентов и о том, что в их ситуации наш продукт не решал.
Эти усилия помогли нам набрать высокомотивированных потенциальных клиентов для наших исследований, и агенты были рады принять участие в стратегической продуктовой инициативе. Результат этого исследования привёл к другому пути активации для родителей младших школьников с более высокими результатами конверсии и пожизненной ценности. Выигрыш для CS, продукта, клиентов и Wyzant.
Создайте совместное владение системами обратной связи
В программе Reforge «Mastering Product Management» мы учим вас, как внедрить FSOR — систему учёта обратной связи — для количественного отслеживания запросов на функции с течением времени (и избегать чрезмерного учёта наиболее свежих или наиболее страстных отзывов). Хотя FSOR работают лучше, чем почтовый ящик с запросами качественной обратной связи, они всё равно требуют надзора и обслуживания.
Неудивительно, что часто эффективнее привлекать специалистов по работе с клиентами к выполнению этого шага — позволяя PM делегировать часть работы, одновременно помогая коллегам из CS развивать интуицию в отношении продукта и деловую хватку. Владельцы FSOR начинают понимать контекст того, почему и как PM расставляют приоритеты обратной связи. Один чемпион в CS может стать переводчиком и защитником продуктовых решений, когда PM может отсутствовать.
Получите помощь с контролем качества и бета-тестированием
Когда дело доходит до функциональности продукта, агенты часто оказываются одними из самых опытных и знающих людей в вашей организации. В конце концов, они синхронно отслеживают и устраняют неполадки с клиентами.
Процесс CS может стать важным рычагом для продуктовых команд: работайте над разработкой процесса отслеживания проблем и ошибок, который позволит агентам CS предоставлять необходимый контекст, упрощать документацию с помощью таких инструментов, как Loom, и экономить время себе и своим инженерам на обеспечении качества и бета-тестировании.
Перед крупным релизом продуктовая команда Wyzant привыкла предоставлять агентам CS предстоящую версию релиза перед запуском для дополнительного тестирования крайних случаев и путаницы. Опять же, такой уровень сотрудничества — это победа для продукта с меньшим количеством пропущенных крайних случаев, победа для CS, будучи частью процесса разработки, победа для клиентов с закалённым опытом и победа для компании.
Если ваша продуктовая команда сможет рассматривать CS как мост к клиентам, вы сможете выполнять более эффективную работу. Команды CS будут чувствовать себя более уполномоченными, вовлечёнными и включёнными в свою работу, и будут иметь больше видимости и уверенности в том, как тратить своё время, потому что они знают, на чём сосредоточена продуктовая команда и почему.
Выгода №2: создайте общий язык
Без согласования общих терминов для обсуждения клиентов, проблем и работы, направленной на их решение, команды могут обнаружить, что говорят на одном языке на разных диалектах. И установление общих источников истины может помочь обеспечить согласованность приоритетов, целей и достижений продуктовых и CS-команд при их сотрудничестве.
Создайте категоризацию проблем вместе
В изоляции команды CS часто классифицируют заявки и систему тегов на основе того, как они планируют использовать данные — скорее всего, для информирования о кадровых решениях.
Команды CS используют такие показатели, как объём заявок и время на обработку заявки, для измерения производительности, а категоризация проблем по различным тегам может помочь определить ожидаемые уровни обслуживания (SLA) этих показателей по проблемам, которые могут потребовать разных усилий и времени для решения.
Хотя это хорошо работает для уникального варианта использования службы поддержки клиентов, их таксономия может быть не такой действенной для продуктовой команды. Продуктовые команды, ориентированные на конкретного клиента, вариант использования или этап жизненного цикла, часто думают о продуктовом опыте более целостно, чем о детальной и функциональной ориентации тегов заявок CS.
Без общего языка PM могут игнорировать данные о проблемах и двигаться дальше к более легкодоступным данным.
Чтобы обойти эту проблему, соберитесь группой и придумайте таксономию, которая будет соответствовать тому, как PM смотрят на продукт.
Когда мы делали это в Wyzant, новая таксономия была более простой (меньше работы для агентов!) и соответствовала макротемам, а не проблемам на уровне функций. Внезапно сводные статистические данные, которыми CS делились через еженедельную сводку, стали иметь значение для PM.
Осветите дорожную карту продукта заранее
Затраты на переключение контекста реальны для продуктовых и технических команд. Лучшее время для решения небольших запросов на функции или ошибок — когда продуктовая команда уже сосредотачивает внимание и энергию на этой части продукта.
PM, которые способствуют повышению прозрачности и общению вокруг своей дорожной карты продукта, создают пространство для других сотрудников CS, продаж или других команд, чтобы выявить релевантные идеи, которые могут дополнить продуктовое открытие. Это простой способ решить множество мелких ошибок или неудобств, которые в противном случае не являются серьёзными или имеют достаточный объём, чтобы их можно было поднять.
Эта прозрачность позволяет командам CS выявлять существующие функциональные болевые точки и может предоставить рекомендации по дизайну и сократить циклы обнаружения. Услышав: « Эй, я знаю, что вы работаете над рефералами, — вот сводка по проблемам с рефералами и отзывам, о которых сообщалось », — это мечта PM! Дополнительные баллы за включение подробностей о клиентах, чтобы продуктовые и исследовательские команды имели подготовленный список клиентов для пользовательских исследований.
Создайте (и закройте) цикл общения
После всех этих усилий по улучшению взаимодействия между CS и продуктом может показаться ненужным закрывать цикл общения между хорошо работающими и сотрудничающими командами. Но на самом деле это самый важный шаг.
Ретроспективный анализ ошибок важен, но ещё более эффективный способ закрепить лучшие практики — это размышление о том, что пошло правильно.
Это награда и «момент озарения» в рамках этой петли привычек. Так же, как мы формируем привычки у наших клиентов, мы можем применить те же поведенческие принципы к тому, как мы работаем.
Отмечая (или, по крайней мере, сообщая) о проделанной работе, о проблемах, которые были решены службой поддержки клиентов, и об усилиях команды, которые привели к результату, можно подпитывать петлю снова и снова.
В Wyzant PM встречались с менеджерами службы поддержки, чтобы обсудить предстоящую работу и новые проблемы ежемесячно. Это стало чем-то вроде мини-планировочного совещания с CS.
Выгода №3: сформируйте культуру совместных целей
После создания общего языка вы можете начать выстраивать согласование целей — убедившись, что обе команды сосредоточены на одних и тех же болевых точках и наиболее важных результатах для клиентов.
Работайте с единым источником истины для приоритетной дорожной карты
Когда продуктовые команды сообщают о дорожных картах и обосновании работы, это помогает предоставить командам CS контекст о типах проблем и продуктовых функциях, которые уже находятся в центре внимания продуктовой стратегии. Команды CS могут эффективно отбирать и отбирать идеи, которыми они делятся с продуктовой командой, улучшая соотношение сигнал/шум.
С другой стороны той же монеты, знание того, что намеренно не получает приоритет, также может помочь руководителям CS решить, как организовать обучение и усилия по реагированию на проблемы, которые не являются стратегическим фокусом.
Установите масштабируемые цели для команд CS
Для руководителей CS ещё один эффективный способ выстроить согласование — это установить командные показатели таким образом, чтобы они соответствовали стратегии компании. Убедитесь, что основные показатели CS — это показатели результатов, а не показатели производительности или здоровья.
Если ваша компания ориентирована на данные, то и CS должна быть такой же. Если CS-линза сфокусирована на объёме, эти показатели ничего не скажут команде, успешна ли она. Заявки и SLA — важные показатели здоровья, но с ростом их количество всегда будет увеличиваться (больше клиентов = больше заявок). Фактически они часто работают против команды, создавая ощущение, что они тонут в объёме.
Установите точки контакта
У PM нет возможности поговорить с 30 разными людьми при сборе входных данных CS, как и у CS-агентов. Создайте команды, чтобы у каждой стороны был единый контакт или связь.
«В Quizlet у каждой кросс-функциональной продуктовой группы был встроенный специалист по продуктовой поддержке (PSS), который был связующим звеном между CS и командами разработки», — объясняет Натали Ротфелс, Reforge OIR и бывший руководитель продукта в Quizlet. «Это позволило всем иметь общее представление о продуктовой стратегии».
«Наши специалисты по продуктовой поддержке помогали продуктовой команде отказаться от нестабильной функции, которой пользовалось мало клиентов», — описывает Натали. «Даже несмотря на то, что мы были уверены, что это правильное решение для бизнеса, доля процента от десятков миллионов клиентов — это всё равно много людей, на которых это повлияет», — говорит Натали.
Что происходит, когда служба поддержки клиентов становится частью продуктовой организации
Результатом реализации любой из стратегий, которые мы здесь рассмотрели, является то же самое: продуктовые и CS-лидеры создают беспроигрышную ситуацию для бизнеса:
Продуктовая команда выигрывает за счёт:
- Близости к клиенту и избегания ловушки упущенных ключевых инсайтов клиентов на раннем этапе.
- Дополнительных рук команды CS, ориентированной на работу над приоритетными задачами продукта, вместо ощущения, что их дорожная карта не уважается.
- Большего времени для стратегического мышления вместо низкоэффективного отслеживания ошибок.
Команда службы поддержки клиентов выигрывает за счёт:
- Понимания ценности своей работы и прямого участия в стратегических инициативах компании вместо того, чтобы тратить время и энергию на каталогизацию проблем, которые не будут приоритетными.
- Ознакомления с другими внутренними командами, что может привести к карьерному росту и возможностям.
- Более высокого морального духа и мотивации вместо ощущения, что их не слышат и недооценивают.
И наконец, клиент выигрывает за счёт:
- Значительно улучшенного опыта — поддерживаемого как ориентированным на клиента продуктом, так и довольными агентами службы поддержки.
Эти же принципы применимы и к другим функциям
Эти концепции не уникальны для команд CS. В вашей организации могут быть и другие функции, в которых происходит такая же динамика, например, отделы продаж или маркетинга в B2B или корпоративных компаниях.
Ваша задача как лидера продукта — помочь создать основу для лёгкой, поощряемой и продуктивной совместной работы.
Если вы находитесь на руководящей должности, вот несколько вещей, которые вы можете сделать сегодня, чтобы расширить эту беспроигрышную коллаборацию на другие части организации:
- Определите слабое звено в вашем текущем конвейере разработки продукта и определите, какая внутренняя команда может иметь глубокие (или, по крайней мере, неиспользованные) знания в этой области.
- Уделите время руководству внутренней команды, чтобы понять компанию с их точки зрения. Задавайте много вопросов и слушайте, чтобы узнать, а не отвечать или защищаться.
- Подумайте о том, где две команды выиграют от согласованных стимулов и где каждая группа работает с дефицитом информации.
- Начните с малого. Можете ли вы опробовать новый способ сотрудничества с одним подразделением или над одним конкретным проектом? Успех заразителен.
- Инструменты, а не правила. Как и большинство концепций Reforge, адаптируйте и применяйте те, которые лучше всего подходят для ваших обстоятельств. Вы можете добиться прогресса в отношении других групп, рассматривая их как часть продуктовой команды, попробовав только одно или два из вышеперечисленных предложений.
- Дайте время. Для построения здоровых отношений между отделами требуется время, а на налаживание отношений уходит ещё больше времени.
Инвестирование времени в отношения развивает эмпатию и приводит к сотрудничеству и разнообразию — необходимым атрибутам для построения успешной компании, ориентированной на продукт.