Экспериментирование — ключевая компетенция для менеджеров по продуктам в любой сфере и компании. Но для менеджеров по продуктам на маркетплейсах экспериментировать с новыми идеями особенно сложно.
Есть два разных клиента, которые должны объединиться, чтобы заработал маркетплейс — со стороны спроса и со стороны предложения — и одна сторона всегда влияет на другую.
Ситуация усложняется ещё и тем, что продуктовые команды на маркетплейсах часто организованы в зависимости от того, какую сторону они обслуживают. Например, на рынке совместных поездок будут отдельные команды, ориентированные на водителей (сторона предложения) и пассажиров (сторона спроса). На рынке бытовых услуг будут команды, ориентированные на поставщиков услуг, и команды, ориентированные на домовладельцев, которым нужно что-то починить.
В таких ситуациях принято экспериментировать с новыми идеями изолированно, и обычно сторона спроса экспериментирует больше, чем сторона предложения, из-за большего объёма трафика или пользователей. Проблема в том, что функции на стороне спроса могут иметь серьёзные последствия для поставщиков, если их полностью запустить — и слишком часто эти последствия упускаются из виду до запуска.
Подумайте о паре фигуристов. Каждый фигурист может экспериментировать со стилем, выражением лица и, возможно, небольшими элементами катания, не влияя на партнёра — но если фигурист в воздухе решит изменить положение стопы в полёте, это может означать падение на лицо для партнёра, ожидающего его поймать.
Фил Фархи, бывший директор по продукту в Thumbtack, и Адам Греньер, вице-президент по развитию в Eventbrite, оба сталкивались с ситуациями, когда менеджеры по работе со спросом запускали функции, которые негативно влияли на поставщиков. Они пришли к выводу, что экспериментирование на маркетплейсе уникально и требует партнёрства между менеджерами по работе со спросом и менеджерами по работе с предложением.
В этой статье они обсудят:
- Как улучшить свой подход к экспериментированию как менеджер по работе со спросом.
- Как оценить потенциальное влияние функции со стороны спроса на сторону предложения.
- Что делать с каждым типом потенциального влияния на сторону предложения.
Вклад авторов
Эксперименты со стороны спроса требуют участия со стороны предложения
Прежде чем любой эксперимент на стороне спроса на маркетплейсе начнётся, важно предвидеть потенциальное влияние функции спроса на сторону предложения маркетплейса.
«На этапе экспериментирования вам не нужно иметь решения для всех эффектов, которые функция спроса может оказать на предложение. Однако вам нужно иметь представление об этих эффектах, чтобы вы могли эффективно планировать свой подход к экспериментированию и анализу».
— Фил Фархи, бывший директор по продукту в Thumbtack
Так менеджеры по работе со спросом должны задать вопрос: «Что произойдёт с поставщиками, если эта функция будет полностью запущена? И как это влияние будет развиваться со временем?»
Часто, когда сторона спроса пытается выполнить это упражнение самостоятельно, она недооценивает проблему или прибегает к неосведомлённому решению. Это упражнение критически важно как для менеджеров по работе с предложением, так и для менеджеров по работе со спросом, чтобы выполнять его в партнёрстве.
Это сотрудничество поначалу может показаться неуклюжим, но оно того стоит. Со временем обе стороны разовьют общее понимание и более глубокое сочувствие к потребностям друг друга.
Спектр рисков для предложения
Чтобы облегчить этот процесс, Адам и Фил разработали фреймворк под названием «Спектр рисков для предложения».
Спектр рисков для предложения помогает менеджерам по работе со спросом и предложением работать вместе, чтобы определить потенциальное влияние функции спроса на предложение и какие действия обеим сторонам необходимо предпринять, чтобы эффективно протестировать функцию.
Для менеджеров по работе с предложением это даёт возможность подготовиться к потенциальным функциям спроса и помочь своим коллегам по работе со спросом больше думать о влиянии на поставщиков. Для менеджеров по работе со спросом это позволяет им выбрать правильный эксперимент, который предоставит всей продуктовой команде данные, необходимые для принятия решения о том, как двигаться дальше.
Спектр рисков для предложения — это четырёхчастный спектр, основанный на потенциальном влиянии, которое функция спроса может оказать на поставщиков. После того как менеджеры по продукту оценят потенциальное влияние на предложение, цветовое кодирование даёт рекомендации о том, какой тип эксперимента провести и сколько ресурсов предложение должно подготовить для потенциального развёртывания функции.
Оценка риска эксперимента со стороны спроса
Первый шаг в использовании Спектра рисков для предложения — определить потенциальное влияние на предложение функции спроса. Это должно быть совместным упражнением с менеджерами по продукту с обеих сторон рынка; менеджер по продукту со стороны спроса предоставляет подробную информацию о функции, а менеджер по продукту со стороны предложения — экспертные знания и эмпатию в отношении поставщиков.
Есть два вопроса, которые определяют, где на спектре находится воздействие:
- Кто, по вашему мнению, будет затронут? Чем важнее эта группа для бизнеса, тем больше вы двигаетесь к красной стороне спектра.
- Насколько серьёзным вы ожидаете влияние? Есть два фактора, которые заставят вас перейти от красного к зелёному: воздействие на критическую часть опыта поставщика и высокая частота воздействия.
Вопрос №1: Кто затронут?
Самая распространённая ошибка, которую Фил и Адам видят у менеджеров по продукту, — это предположение о среднем влиянии на весь рынок.
Хотя некоторые функции со стороны спроса действительно влияют на всю базу поставщиков, наиболее важные последствия для выявления — это когда потенциальное влияние оказывается на критическую подгруппу ваших поставщиков. Чтобы избежать этого, менеджеры по продукту должны определить, какие характеристики поставщиков могут сделать их более подверженными влиянию конкретной функции.
Например, в Thumbtack важно понять, повлияет ли функция спроса на группу профессионалов, которые используют Thumbtack как дополнительный доход, в отличие от тех, кто, по-видимому, использует его для основного бизнеса. На платформе бронирования отелей команда может захотеть рассмотреть, повлияет ли это на сети или независимые отели, или на конкретный отель или группу отелей, которые обеспечивают высокий средний показатель ежедневных бронирований.
Ключ к этому шагу — затем определить, какие подгруппы поставщиков требуют наибольшего снижения рисков. Чем важнее эта группа поставщиков для вашего бизнеса, тем больше вы двигаетесь к красной стороне спектра.
Возможно, функция повлияет на объективно большое количество поставщиков, но не на тех поставщиков, которые наиболее важны для развития вашей стратегии. В этом случае маркетплейсу может быть гораздо менее важно, кто пострадает.
С другой стороны, может быть очень небольшая группа поставщиков, на которых повлияли, но эти поставщики абсолютно критичны. Часто это поставщики, которые обеспечивают большую часть единиц предложения.
Вопрос №2: Насколько серьёзно влияние?
Серьёзность воздействия будет зависеть от того, какая часть опыта поставщика затронута и как часто это происходит. Чем больше вы влияете на критическую часть опыта поставщика и чем чаще поставщики ощущают влияние, тем больше вы двигаетесь к красной стороне.
Для профессионала в Thumbtack, который получает 1–2 заявки от маркетплейса каждый месяц, потеря одной из этих заявок очень серьёзна. Но для профессионалов, которые получают 15 и более заявок в месяц, потеря одной из этих заявок может быть несерьёзной.
Для небольшого отеля загрузка номеров на туристическую площадку вручную, так что увеличение времени, необходимого для загрузки номера, может нанести ущерб. Для отелей, которые могут делать пакетные обновления, добавление дополнительного поля может быть не таким уж большим делом. Для водителя в приложении для совместных поездок всё, что влияет на самую напряжённую часть поездки, — посадку или высадку, — будет происходить часто и нацелено на и без того напряжённый момент.
С помощью этих двух вопросов менеджеры по продукту со стороны предложения могут присвоить потенциальному воздействию цвет: зелёный, жёлтый, оранжевый или красный. Эти вопросы и этот процесс работают на всех рынках, но характер того, насколько дорого обходится привлечение поставщиков, может ускорить то, как быстро воздействие перемещается к красной стороне спектра.
«Если ваш поставщик обойдётся вам в 2000 долларов, у вас может быть другой взгляд на то, что значит серьёзное, чем если ваш поставщик обойдётся вам в 500 000 долларов. Чем дороже поставщик, тем более вы склонны к риску».
— Адам Греньер, вице-президент по развитию в Eventbrite
Определение правильного эксперимента и плана распределения ресурсов
Тип эксперимента, который должен провести спрос, и правильный план распределения ресурсов для предложения будут меняться в зависимости от уровня риска в спектре.
В общем принципе, по мере того как потенциальное влияние функции спроса на предложение перемещается от зелёного к красному,
- эксперимент должен стать более контролируемым и иметь более чёткие сигналы со стороны предложения.
- предложение должно подготовить больше мощности и ресурсов, чтобы поддержать функцию спроса, если она даст положительные результаты в ходе экспериментов.
Когда риск для предложения — зелёный
Зелёный означает одно из двух:
- Поставщики, на которых повлияет функция спроса, не имеют решающего значения для текущей и будущей стратегии.
- Влияние функции спроса на поставщиков, в худшем случае, очень незначительно.
Наиболее распространёнными примерами функций «зелёного» спроса являются те, которые открывают новые каналы роста. Хотя новый спрос не всегда распределяется равномерно, редко бывает первоочередное влияние, достаточно серьёзное, чтобы изменить приоритеты распределения ресурсов со стороны предложения.
Эти функции проще всего с точки зрения поиска взаимовыгодного пути вперёд. У спроса должна быть свобода проводить любой тип эксперимента, чтобы доказать ценность для спроса. Если результаты не являются неожиданными, команда со стороны предложения не должна планировать какие-либо конкретные ресурсы до начала эксперимента.
Когда риск для предложения — жёлтый
Жёлтый означает, что на маркетплейсе ожидают, что поставщики, имеющие решающее значение для текущего или будущего бизнеса, будут затронуты. Однако серьёзность воздействия неясна и требует измерения.
Например, в Thumbtack спрос хотел протестировать функцию, которая побуждала бы домовладельцев обращаться к дополнительным специалистам после обращения к первому выбранному специалисту.
В среднем они ожидали, что функция увеличит количество выполненных заданий, что является положительным результатом для маркетплейса. Однако с точки зрения профессионалов любая заявка теперь может стать более конкурентной.
Команда со стороны предложения считала, что потенциальное влияние на профессионалов, которые выиграли 1–2 заявки в месяц, может быть довольно значительным. Если бы достаточно профессионалов потеряли одну из этих заявок, они бы почувствовали, что теряют большинство своих шансов зарабатывать благодаря Thumbtack ежемесячно. Эта группа поставщиков была значимой для Thumbtack, но они ещё не знали, повлияет ли функция на небольшую или большую часть этой подгруппы.
В этом сценарии есть наибольшая гибкость в типе эксперимента. Поскольку существует множество возможных типов экспериментов, команда со стороны спроса и предложения должна очень тесно сотрудничать, чтобы убедиться, что эксперимент, который проводится, даёт результаты таким образом, чтобы они могли понять серьёзность воздействия. В зависимости от серьёзности воздействия менеджер по продукту со стороны предложения должен будет определить, нужно ли ему разработать решение со стороны предложения.
В Thumbtack, когда результаты эксперимента вернулись, команда увидела, что значительная часть этих специалистов столкнулась с уменьшением ценности заявки, и поэтому команда знала, что им нужно разработать решение, чтобы смягчить воздействие, прежде чем спрос полностью запустит функцию.
Команда со стороны предложения продукта должна убедиться, что у неё есть ресурсы, чтобы работать с менеджером по продукту со стороны спроса, чтобы настроить эксперимент таким образом, чтобы предоставить им полезные результаты. Им также нужно сохранить некоторую гибкость в своей дорожной карте, чтобы иметь возможность разработать решение со стороны предложения, если результаты продемонстрируют высокую серьёзность.
Когда риск для предложения — оранжевый
Оранжевый — это когда предложение знает, что поставщики, на которых повлияет функция, имеют решающее значение для бизнеса, и что воздействие будет серьёзным.
Например, в Uber, когда команда со стороны спроса хотела внедрить изменение, которое помогло бы водителям получать больше поездок в час, команда со стороны предложения осознала, что это уменьшит возможность делать перерывы в туалет без приостановки приложения.
Хотя это, вероятно, не повлияет на водителей, которые совершают несколько поездок в неделю, это повлияет на водителей, которые ездят на Uber по 40 и более часов в неделю. И эти водители, работающие на полную ставку, имеют решающее значение для бизнеса; они отвечают за большинство выполненных поездок. Команда со стороны предложения знала, что гибкость в отношении перерывов в туалет была ключевой частью их опыта работы с Uber, и они почувствовали бы это воздействие очень часто, вероятно, несколько раз в день.
В результате для этой категории воздействия следует проводить эксперименты, в ходе которых команды могут собрать чёткие сигналы о том, как поставщики будут действовать. Команда со стороны предложения будет использовать эту информацию, чтобы начать генерировать идеи о том, каким может быть лучшее решение со стороны предложения.
Когда риск для предложения — красный
Красный — это когда воздействие настолько серьёзно, что нарушит доверие поставщиков к маркетплейсу или поставит под угрозу отличительные факторы, которые заставляют поставщиков выбирать этот маркетплейс.
Если менеджер по продукту со стороны предложения предвидит такое воздействие, менеджеры по продукту со стороны спроса и предложения должны довести это до сведения лидера продукта, чтобы определить, следует ли эксперименту двигаться вперёд.
«Если ответ на вопрос «Нарушает ли это доверие?» — да, то не делайте этого».
— Фил Фархи
Другой способ подумать о том, является ли воздействие на поставщиков красным, — это подумать о том, может ли реакция поставить под угрозу всё сообщество поставщиков. Например, в Masterclass, если бы спрос протестировал использование имиджа или информации талантов таким образом, который действительно повлиял бы на бренд талантов, Masterclass мог бы потерять доверие в целом со стороны талантов, которые решают создавать классы с ними.
«В некоторых ситуациях вы не только наносите вред конкретным отношениям, но и потенциально разрушаете все отношения с поставщиками».
— Адам Греньер
Всегда старайтесь подготовиться к влиянию на поставщиков
Когда команды по поставкам и по спросу внутри маркетплейса работают вместе, то решение, которое становится решением для одной стороны рынка, может помочь в разработке идей и прогрессе на другой стороне рынка. И в конечном итоге, если обе стороны не будут двигаться синхронно, концепция маркетплейса развалится.
Информирование команды со стороны предложения и вовлечение её в эксперименты со стороны спроса приводит к тому, что команда со стороны предложения способна проактивно помогать своим поставщикам добиваться успеха на рынке. Оценка каждого эксперимента в рамках стоп-сигнала — это только отправная точка. Менеджеры по продукту со стороны спроса и предложения могут учиться на каждом эксперименте, какие типы функций начинают попадать в каждую категорию. Это формирует общее понимание и сочувствие ко всем сторонам рынка, а не только к той стороне, которую представляет команда.
«Вы берёте полученные знания, возвращаетесь к тому, как вы классифицируете функции в спектре рисков для предложения, и видите, нужно ли что-то менять. Это не статичная вещь, которую вы делаете один раз и больше никогда не трогаете».
— Адам Греньер
Reforge имеет библиотеку контента, включая четырёхнедельную программу об экспериментировании и тестировании, доступную по запросу. Чтобы узнать больше об этой теме и не только, подайте заявку сегодня!