«Давайте все сосредоточимся на единой метрике, истинном севере для всей компании!»
Это понятное стремление со стороны крайне высокопоставленных руководителей (ESL).
В организации так много информационных панелей (извините, «dashboards»), что сотрудники сталкиваются с трудностями в стремлении быть умнее. Или, что ещё хуже, команды/агентства могут выборочно показывать «влияние».
Следовательно, идея ESL благородна: если мы все будем смотреть на одну метрику, никто не сможет манипулировать системой.
К сожалению, есть непредвиденные последствия.
[Бонусные размышления: недооценённая проблема: методология. Ваши команды в США, Аргентине, Индонезии могут отчитываться по одной и той же метрике, скажем, по приросту намерения совершить покупку, но делать это с использованием совершенно разных методологий!
Копание может помочь вам обнаружить, что только Индонезия использует точную причинно-следственную методологию — и США, и Аргентина манипулируют системой. Я одержим методологией больше, чем метрикой. Если вы подписаны на TMAI Premium, смотрите выпуски №406, #406 Вы неправильно считаете ROI.]
В своей работе стратегического консультанта я внедрил простую систему, которая одновременно обеспечивает три труднодостижимых результата:
- Не выбирайте одну истинную северную метрику. Выберите две.
- Одну для эффективности. Одну для результативности.
- Стимулируйте тактические улучшения И смелые инновации.
Невероятно увлекательно, не правда ли?
Давайте узнаем как.
Этот блог-пост был первоначально опубликован в выпуске №421 моего информационного бюллетеня TMAI Premium. Каждую неделю информационный бюллетень делится стратегическими рамками и практическими рекомендациями.
Вот как оставаться на острие маркетинга и аналитики, недоступном для финансового директора.
Зарегистрируйтесь для TMAI Premium, чтобы ускорить свою карьерную траекторию.
Два типа метрик | Финансовая точка зрения на маркетинг.
Выручка — это метрика эффективности.
Так же как: доля рынка. Закрытые тикеты. Доля поиска (не используйте это! TMAI #398). Посещаемость сайта.
Все они представляют степень, в которой что-то успешно приводит к желаемому результату.
Коэффициент конверсии — это метрика результативности.
Так же как: коэффициент добавления в корзину. Цена за клик. Время первого ответа. Коэффициент присоединения. CAC. ROI. Валовая прибыль!
Все они представляют способность достичь успешного результата с наименьшим количеством ресурсов.
Крайне важно сосредоточиться на обоих.
Особенно для финансовой организации (потому что они устанавливают стимулы для хорошего поведения во всей организации).
Я могу быть чрезвычайно эффективным (увеличение выручки на 50%). Но без необходимости сосредоточиться на эффективности я достигну этого, заплатив сумасшедшие суммы за затраты — принеся компании общий убыток, будучи при этом эффективным.
Я также могу быть чрезвычайно результативным (увеличение коэффициента конверсии на 50%). Но без необходимости сосредоточиться на эффективности я достигну этого, сократив выручку компании на 45% — принеся компании общий убыток, будучи при этом результативным.
Возможно, я уникально проклят, но я постоянно вижу эти две реальности повсюду.
Вот небольшой мультфильм, чтобы показать вышеупомянутое в действии… Компания установила метрику результативности, без стимула для хорошего поведения…
Может показаться безумием, но если вы когда-нибудь работали в колл-центре, как я, где стимулом было принимать как можно больше звонков… Удовлетворённость клиентов пошла на спад. Снимите трубку. Положите немедленно. Высокая результативность! Достигните целей. Бонусы для всех!!
Итак… Какие стимулы вы установили для своего агентства, если всё, что вы измеряете, — это «ROAS»?
Поможет ли это обеспечить максимальную отдачу или просто немного уменьшить потери?
[Примечание: я стал активным сторонником POAS. Прибыль от рекламных расходов. Смотрите TMAI Premium #419, как вы можете использовать этот преобразующий KPI. И также используйте этот бесплатный инструмент: ProfitMax!]
Эффективность + результативность | Стремитесь к балансу.
Закон природы: бесплатного обеда не бывает.
Если вы согласны, то следует, что, если ваша текущая внутренняя команда/внешнее агентство не работают из рук вон плохо, повышение результативности будет достигаться за счёт эффективности.
Верно и обратное. Повышение эффективности часто достигается за счёт снижения результативности.
**[**Опять же, если ваше старое агентство работало плохо — в этом случае какое-то время ваше новое агентство может повысить результативность, устраняя плохие практики старого агентства. Но впоследствии ваше новое агентство столкнётся с законами природы: бесплатного обеда не бывает.]
Реальный пример использования агентства M и клиента A.
Клиент A приветствовал новое агентство M, заявив, что их единственной приоритетной задачей является повышение эффективности маркетинга.
Текущая стоимость за дополнительную продажу составляла 10 долларов. CMO хотел, чтобы она была снижена до 9 долларов.
Если ваша внутренняя команда/агентство не делает что-то сверхнеразумное, самый быстрый способ добиться снижения CPiS — это пожертвовать результативностью.
В этом случае метрикой результативности является доля рынка.
Я провожу глубокий анализ данных, нахожу все каналы/действия/тактики/креативы, обеспечивающие эффективность выше 9 долларов, и сокращаю их, чтобы достичь цели CMO. При этом я также становлюсь менее результативным: снижаю долю рынка с 18% до 16%.
Невозможно рассматривать это как победу. Правильно?
Доля рынка чрезвычайно сложна для завоевания и так легко теряется.
В этом проблема сосредоточения внимания только на одной метрике, в данном случае на эффективности, без предвидения роли результативности.
Иногда, может быть, ваша компания в беде, вам просто НУЖНО сосредоточиться на эффективности.
Когда это происходит, будьте умны и установите предел того, насколько можно пожертвовать результативностью. По сути, установите ограничители.
Скажите своему агентству:
Мы хотели бы снизить наш CPiS с 10 до 9 долларов, но мы хотим, чтобы наша доля рынка не опускалась ниже 17,5%.
Если мы сможем увеличить нашу долю рынка до 22%, действуйте!
Теперь вы стимулируете хорошее поведение у всех участников.
В качестве показателя результативности доля рынка может быть сложной для многих компаний, если у вас нет сложной причинной системы вычислений. Не беспокойтесь. Используйте выручку в качестве показателя результативности или прибыль, или любые дополнительные показатели, которые будут стимулировать безжалостное (часто бездумное) сосредоточение внимания только на эффективности.
О, и вы можете поднять это на совершенно новый волшебный уровень.
Когда я отвечал за маркетинговый бюджет, я решил стратегически подходить к стимулам, которые создаю для своего агентства.
Я установил диапазоны для оптимального поведения.
Я установил текущее значение эффективности по сравнению с целевым — от 10 до 9 долларов, с компенсационным стоп-лоссом результативности между 18% и 17,5%.
Но.
Я также представляю себе, как будет выглядеть невероятный успех для бизнеса, и затем создаю стимулы для этого.
Если вы сможете увеличить нашу долю рынка с 18% до 22%… Эффективность может возрасти с 10 до 12 долларов.
Переход с 18% до 22% — это безумно сложно.
Это окажет революционное влияние на настоящее и будущее компании.
Для многих компаний, но не для всех, такие стратегические изменения могут быть достигнуты только за счёт некоторой неэффективности.
Иногда переход с эффективности в 10 долларов до 12 долларов — это просто получение немного меньшей прибыли.
Иногда можно потерять 0,5 доллара, чтобы получить четыре пункта доли рынка.
Это обсуждения, которые CMO может провести с CFO, они могут принимать обоснованные решения.
Мой толчок прост:
Если вы хотите значительно повысить результативность, это часто будет достигаться за счёт эффективности (и наоборот).
Обсудите это. С цифрами и фактами.
Затем… Дайте это стратегическое руководство вашей внутренней маркетинговой команде, вашему внешнему агентству…
Агентство получает прекрасную систему, в рамках которой стимулы согласованы для обеих сторон.
Если ваше агентство не очень хорошо работает, оно может сосредоточиться на сохранении 10 долларов или превращении 10 долларов в 9 долларов, не теряя слишком много вашей доли рынка.
Если ваше агентство исключительное, у него есть пространство для дыхания, чтобы привнести инновации, гениальность, инструменты, эксперименты и инкрементальность, привести своих суперзвездой сотрудников, чтобы увеличить вашу долю рынка с 18% до 19% (невероятно!!) и сделать это, установив цену с 10 до 10,75 долларов.
И так далее, и тому подобное.
Балансируя результативность и эффективность, с диапазонами, которые стимулируют хорошее поведение со всех сторон.
Вы не говорите: Принесите мне выручку ЛЮБОЙ ЦЕНОЙ!
Вы не говорите: Извлеките воду из камня, мне всё равно, чего это будет стоить!
И так далее, и тому подобное.
Очевидно, что этот волшебный образ мышления хорошо работает для вашего агентства, но он также хорошо работает для ваших внутренних маркетинговых команд, и, если вы подумаете об этом на мгновение, он также хорошо работает для того, как вы создаёте OKR для своих сотрудников.
Эффективность + результативность | Для всех, везде!
Чтобы вдохновить вас на то, чтобы мыслить иначе, позвольте мне поделиться десятью примерами, которые будут применимы к разным компаниям, разным типам команд, иллюстрируя баланс того, как этот образ мышления применяется к стратегическому (как указано выше) и тактическому.
1. Индекс потребительской лояльности (NPS) + выручка. 2. Доля рынка + CPA. 3. Средняя продолжительность звонка + удовлетворённость клиентов. 4. Стоимость продажи + объём продаж. 5. Коэффициент присоединения + коэффициент конверсии. 6. Коэффициент закрытия тикетов + новые тикеты/клиент. 7. Средняя стоимость заказа + конверсии. 8. Количество посещений + лояльность. 9. Доля поиска + прибыль от поиска. 10. Время просмотра + вероятность рекомендации.
Моя искренняя надежда состоит в том, что приведённый выше список вдохновит вас на размышления, когда вы выберете лучшую отсутствующую метрику результативности или эффективности для вашей инициативы/команды/подразделения/компании/родительской компании.
Суть.
Антрополог Мэрилин Стратерн заявила, что люди пытаются предвидеть эффект от политики, а затем предпринимают действия, которые изменяют её исход.
Альтернативно сформулировано как:
Когда мера становится целью, она перестаёт быть хорошей мерой.
Вы никогда не сможете полностью устранить эту возможность. Человеческая изобретательность — это то, что можно увидеть, когда дело доходит до манипулирования системой.
Но. Вы можете создать стимулы для снижения вероятности того, что постулат г-жи Стратерн станет реальностью. Один из важнейших способов сделать это — создать положительные стимулы с помощью прекрасных уравновешивающих сил эффективности и результативности.
Carpe diem.
P.S. Примечание для отличников:
Чтобы построить устойчивое конкурентное преимущество, вы хотите, чтобы ваши показатели эффективности и результативности измерялись с использованием методологий инкрементальности.
Пример: дополнительный доход и стоимость за дополнительную продажу. Или количество людей, которых подняли (рассмотрение). Стоимость за поднятие одного человека.
Члены TMAI Premium просматривают многочисленные премиальные выпуски о приростности и о сложных измерениях бренда. Начните с TMAI #411: Доказательство приростности маркетинга. (Напишите мне, если вы не можете его найти.)