Не всё, что делает компания, удаётся.
(Это отличается от того, что всё, что делает компания, не удаётся.)
Если вы работаете в сфере данных – моя хлебная корка, масло и тофу – вы часто несёте бремя быть носителем плохих новостей.
Конверсия снизилась на 30% при запуске.
Цель была обеспечить увеличение выручки на 30%, команда обеспечила рост на 1,7953%.
В течение 2019 года наш Net Promoter Score упал на 15 пунктов.
Средняя продолжительность наших видеообъявлений составляет 30 секунд, менее 10% аудитории смотрят дальше 5 секунд, и 90% видят менее 1 секунды.
Наша доля рынка на рынке грузовиков весом 2 тонны сократилась на 1,5% (= -$3 млрд).
Отрицательные данные.
Точно собранные. Продуманно проанализированные. Представленные по существу.
К сожалению, всё ещё отрицательные данные для человека/команды, получающей их.
Почему это больно?
Десять лет назад специалисты по данным доставляли гораздо меньше плохих новостей, потому что мало что можно было измерить с какой-либо степенью уверенности.
В 2019 году мы можем измерить многое. Даже с учётом ограничений инструментов, государственного регулирования и поразительной фрагментации всего (внимания, устройств, источников потребления, идентичностей и многого другого).
Компании также стали значительно более сложными существами, которым приходится делать гораздо больше, чем 50 лет назад. Подумайте обо всём, что P&G должна была сделать, чтобы продать мыло 50 лет назад, и теперь подумайте о том, какой ошеломляющий набор вещей им приходится делать сегодня, чтобы продать кусок мыла. Добавьте к этому то, где P&G могла продавать мыло, для каких целей она могла продавать мыло, и представьте себе обе эти вещи сейчас. Это много всего!
Когда вы делаете так много всего, и вы можете измерить почти всё… Результат таков, что наша экосистема специалистов по данным возвращает гораздо больше отрицательных данных при измерении эффективности маркетинга, продаж, пользовательского опыта и обслуживания клиентов.
Позвольте мне повторить ещё раз: дело не в том, что компании в течение последнего десятилетия стали хуже работать (ну, может быть, некоторые). Дело в том, что мы можем анализировать и выявлять плохую работу с большей точностью.
Пока это изменение происходило, две вещи упорно оставались неизменными:
1. Корпоративная культура редко открыта для того, чтобы слышать что-то негативное.
2. Высшие руководители в вашей компании выросли, добились успеха и были повышены в эпоху отсутствия данных (и, следовательно, гораздо меньшего количества негативных новостей). Они не приспособлены к тому, чтобы получать данные, подтверждающие реальность.
Сочетание этих факторов означает, что у отрицательных данных нет красной дорожки. Нетрудно увидеть, что современная крупная корпорация, скорее всего, упускает преимущества от всего, что они должны знать о своём бизнесе с помощью данных. Это также приводит к удручающему существованию специалистов по данным.
В краткосрочной перспективе стратегия не слушать негативные данные иногда действительно работает. Никто не говорит Императору, что он голый, и Император в восторге от того, что всем так нравится его одежда.
В долгосрочной перспективе… : (
Четыре архетипа лидеров с негативными данными.
У решений этой большой проблемы есть много аспектов.
Я хочу сосредоточиться на важном аспекте: #2 выше, с чрезвычайно старшими лидерами (ESL).
Своими словами и действиями ESL могут подавить стремление данных научиться совершенствоваться, или они могут взрастить этот дух и оказать преобразующее, положительное влияние на культуру компании и прибыль.
В своей работе с клиентами по всему миру (на всех континентах, кроме Антарктиды) я сталкивался с самыми разными реакциями, когда делился негативными данными с ESL. На основе закономерностей в этих реакциях я разработал четыре архетипа лидеров.
Хотя люди никогда не бывают исключительно чёрными или белыми, у них обычно есть доминирующий архетип – тот, который они чаще всего демонстрируют.
Архетип №1: Король (или королева) пузыря.
Как они реагируют:
Этот человек живёт в пузыре, поэтому его реакция на любые данные… Ничего. Данные, если они не суперпозитивные, никогда не доходят до них. Короли (или королевы) пузыря чувствуют себя комфортно, принимая решения, которые звучат хорошо – решения, столь же вероятно основанные на их большом опыте, как и на поиске блестящих объектов.
Короли (или королевы) пузыря чаще всего обитают в организациях, где практически отсутствует подотчётность (или подотчётность неверно расставлена, например, когда празднуются поверхностные показатели).
Их наиболее распространённая реакция на негативные данные, если они всё же просачиваются, — попытаться дискредитировать их, задавая аналитически бессмысленные вопросы: Каковы p-значения вашей многоканальной атрибуции, применённой к эффективности моей стратегии?
Культурные последствия:
В небольших или средних компаниях у королей (или королев) пузыря короткое правление. Нетрудно представить почему – вы не слушаете данные, игнорируете проверки реальности, и прозрачная система подотчётности обеспечивает отсутствие места для укрытия.
В крупных компаниях или командах с огромными бюджетами у королей (или королев) пузыря долгое правление. Циклы подотчётности больше, менее прозрачны, а естественная сложность многоуровневой организации в крупной компании не помогает. Как правило, смена слоя C-Suite выше выводит их из компании (свежие глаза, солнечный свет… называйте как хотите).
Однако, пока они всё ещё у власти – поскольку чувства важнее данных – распространено и часто поощряется подхалимское поведение.
Как с ними и их организацией работать:
Данные никогда не сыграют никакой влиятельной роли в стратегии. Поскольку короли (или королевы) пузыря живут в, ну, пузыре, вы часто можете выстраивать отношения и влиять на более низких уровнях в организации короля (или королевы) пузыря, и вы можете оказать положительное влияние на тактику. Обязательно воспользуйтесь этим.
Если вы хотите получить повышение, откажитесь от стремления выявить фактическую реальную производительность и вместо этого сосредоточьтесь на том, чтобы доказать, что решения короля (или королевы) пузыря приносят отличные результаты. Не поступайтесь своей этикой. Но в этом блоге и в моём информационном бюллетене я поделился достаточным количеством стратегий, которые вы не должны использовать для искажения данных – используйте их.
Архетип №2: Атакующий.
Как они реагируют:
Они атакуют.
Они атакуют данные. Они атакуют ваши знания. Они атакуют ваши намерения. Они вспоминают тот случай в 2013 году, когда ваш анализ упустил важное предположение. Они атакуют ваши личные качества.
Перед лицом фактических негативных данных, связанных с их решениями, они будут контратаковать. Иногда жёстко. Иногда они контратакуют, по иронии судьбы, пытаясь утопить вас в огромном количестве деталей и мелочей.
Вы будете заклеймены как мисс Плохие Новости или мистер Не командный игрок или каким-нибудь другим таким же уродливым прозвищем.
Культурные последствия:
На чрезвычайно высоких должностях атакующие способствуют созданию культуры, в которой плохие новости никогда не просачиваются. Когда бизнес-показатели не являются положительными, каждый сотрудник на любом уровне будет работать изо всех сил, чтобы рассмотреть каждый аспект данных, чтобы найти хоть какое-то подобие хороших новостей (какими бы незначительными они ни были). Только эти хорошие новости дойдут до верха (ESL-атакующий).
Типичный пример: весь дом в огне, но анализ этой ситуации будет сосредоточен на одной не сожжённой розе на парадном газоне и на том, как прекрасна эта роза.
Атакующие могут продержаться в организации на удивление долго по целому ряду стратегических причин (как я уверен, вы тоже это замечали).
Как с ними и их организацией работать:
Если вы специалист по данным и работаете в небольшой организации, возглавляемой атакующей стороной, вам необходимо обновить своё резюме и найти выход. Для вашей карьеры (или эмоциональной позитивности) нет надежды.
Если вы специалист по данным и работаете в крупной организации, возглавляемой атакующей стороной, также обновите своё резюме. Если по каким-либо веским причинам вы застряли там, мой совет — сосредоточить свои аналитические усилия исключительно на главных страхах атакующего. Это может потребовать некоторых усилий, чтобы обнаружить их, но оно того стоит. Даже у атакующего есть точка, в которой срабатывает его инстинкт самосохранения, в тех редких (часто скрытых) ситуациях они будут открыты для негативных данных.
И это главное: если вы можете предложить решения, а не только данные, вы можете даже стать доверенным советником. Это ничего не сделает для продвижения вашего приобретённого негативного бренда «Мисс Плохие Новости», и не изменит более широкую культуру команды/компании… Но… Вы окажетесь под влиянием данных, обеспечивая довольно приличное существование в созданной атакующей культурой среде, пока будете искать выход.
Архетип №3: Рационализатор.
Как они реагируют:
Их триггерный инстинкт перед лицом фактических негативных данных — оправдываться. Предоставлять контекст. Выявлять обстоятельства, в которых можно обвинить. Протыкать дыры в данных/методологии (независимо от аналитических способностей рационализатора). Создавать достаточно неопределённости, чтобы затуманить любые негативные — или отдаленно негативные — данные.
Если бы мы выстраивали в ряд четыре типа, рационализатор занял бы первое место как самый нежелательный лидер (часто разрушительный для учреждения).
Вы можете подумать, что это будет атакующий. Это рационализатор, потому что его подход к работе с негативными данными не так явно разрушителен. Рационализатор тонко сеет сомнения. Они разбавляют анализ не фактами. Они заставляют включать несвязанную ерунду в поисках более полной картины. В худшем случае они превращают алмазы в уголь.
Культурные последствия:
Всё, что специалисты по данным делают, чтобы высветить реальность, вывести правду на первый план, выявить положительные решения из негативных данных, будет обесценено, похоронено и будет бороться за влияние с верой. Сомнительный анализ и перекошенные взгляды будут иметь равные права с самым фактическим и разумным анализом.
Когда люди говорят: «Культура этой команды основана на BS», они описывают организации, возглавляемые рационализатором.
Статусу-кво будет править днём в таких организациях, если только не возникнет большая внешняя сила, которая создаст изменения. Рабочий инстинкт состоит в том, чтобы поддерживать посредственность с достаточным количеством манипуляций с реальностью, поступающей вверх по течению, чтобы гарантировать, что существующая посредственность не станет совершенно очевидной.
Одним из определяющих атрибутов организаций-рационализаторов является подавляющее изобилие «выбросов данных». Почему? Выбросы данных ничего не делают для того, чтобы сделать организацию интеллектуальной, при этом создавая ощущение компетентности и продуктивности.
Как с ними и их организацией работать:
С организациями рационализаторов работать труднее всего, потому что вас не так явно игнорируют (король пузыря) и не бросают вам открытый вызов (атакующий). Вас просто постоянно подрезают до такой степени, что данные представляют собой разбавленную версию смежной реальности.
Если вы специалист по данным, полный смелости и решимости, найдите крупнейший элемент бизнес-стратегии и раскройте силу стратегического анализа, чтобы представить фактические данные. Начните с того, что найдёте как можно больше вещей, которые идут правильно, затем сообщите о двух наиболее существенных вещах, которые фактически идут неправильно. Представьте коллекцию непосредственно рационализатору, если сможете.
На этом фоне… Поскольку рационализатор является ESL (чрезвычайно высокопоставленным лидером), вполне возможно, что вам придётся работать через множество слоёв людей между вами, моим коллегой специалистом по данным, и ими. В культуре рационализатора каждый слой, через который вы проходите, инстинктивно возьмёт два существенных негативных сообщения и попытается убить их или размыть/причесать их. В этих случаях, если вы можете внести косметические изменения, чтобы пройти каждый слой, сделайте это. Не отказывайтесь от сути положительных и отрицательных историй.
Когда вы находитесь в присутствии рационализатора, проявите подавляющую аналитическую компетентность — нет лучшего способа справиться с их реакцией (см. выше). Рационализатор никогда не прекращает попыток рационализировать каждую мелочь негативных данных, настойчивость — это добродетель, которая пригодится.
Держите связь со своей душой. В какой-то момент вы обнаружите, что она истощается, это будет ваш сигнал о том, что вам нужно найти для неё другую профессиональную среду.
Архетип №4: Любопытный.
Как они реагируют:
Перед лицом негативных данных Любопытный задаёт вам вопросы, чтобы понять почему за тем, что вы представляете.
Если прошёл период, когда специалист по данным продемонстрировал компетентность, Любопытный не ставит под сомнение аналитический подход к методам сбора данных (они доверяют вам применить фанатичную проверку качества). Любопытный демонстрирует, ну, любопытство относительно того, какие предубеждения могут быть в данных или какие предположения вы могли сделать.
У них есть два критических атрибута: 1. Они демонстрируют открытость ума перед лицом негативных данных. 2. Их позиция состоит не в том, чтобы инстинктивно обвинять (обратный взгляд), а в том, чтобы выявлять и исправлять (прямой взгляд).
Культурные последствия:
Благодаря продемонстрированному поведению на вершине, открытость ума обычно поощряется в организациях, возглавляемых Любопытными.
Отрицательные данные никогда не бывают приятным опытом, но доверие, которое формируется среди высших руководителей, приводит к тому, что правдивых историй становится гораздо больше, и это как раз тот ковёр с надписью «добро пожаловать», который может быть предоставлен специалистам по данным.
Может показаться странным, что в такой позитивной позиции по отношению к негативным данным всё равно существует подотчётность, но, невероятно, по моему опыту, в таких организациях она существует в изобилии. Она вытекает из чётких измеримых целей, уполномоченной организации данных и тесного и прямого партнёрства с различными уровнями руководства (вице-президенты, директора, старшие менеджеры).
Как с ними и их организацией работать:
Щипайте себя каждый день.
Не принимайте своё положение как должное. Инвестируйте в самообучение каждую неделю – даже пару часов в неделю – чтобы поддерживать темп с требованиями к сложному анализу, который будет ожидаться в гибком темпе.
Вы знаете мою модель Care-Do-Impact для анализа и повествования. Организации, возглавляемые Любопытными, — это лучшие места для вас, чтобы медленно повышать свою сложность в Do и Impact. Это, в свою очередь, означает, что ваша продемонстрированная сложность откроет новые карьерные возможности, например, стать лидером бизнес-направления или перейти на сторону стратегии. Радостные результаты для вас, вашей компании и клиентов вашей компании.
Два вдохновляющих примера | Архетип Любопытного.
Пол Полман.
Одним из людей, которые продемонстрировали мне поведение Любопытного, был недавно бывший генеральный директор Unilever Пол Полман. У меня была возможность провести время с ним и его командой лидеров. Моя роль заключалась в том, чтобы быть претендентом, делиться историями о том, что Unilever делала хорошо, и сосредоточиться на проблемах, с которыми они сталкиваются, наглядно демонстрируя то, что они сделали не так хорошо. Последняя часть истории квалифицируется как негативные данные.
Было бы нормальным поведением генерального директора защищаться, разбирать историю, оправдываться. Но нет. Своими словами и действиями по отношению ко мне и генеральным директорами брендов, мистер Полман продемонстрировал все атрибуты Любопытного. Это открыло общий разум, необходимый для переосмысления будущего.
Как и у вдохновляющих лидеров, есть ещё много причин, по которым я восхищаюсь мистером Полманом.
Алан Мулалли.
Руководство Боинга и Форда под руководством мистера Мулалли стало легендой. Я хочу поделиться одной историей, которой мистер Мулалли поделился с нами на встрече (и в своей книге).
Когда он пришёл в Ford, он внедрил тот же подход к цветным диаграммам, чтобы определить, что работает, а что требует большего внимания. Все диаграммы мистера Мулалли были окрашены в зелёный (#everythingisawesome). Проблема заключалась в том, что Ford шёл к тому, чтобы потерять 17 миллиардов долларов в том году. Культура Ford была такова, что бизнес-лидеры скрывали проблемы, поэтому они «исчезали». Мистер Мулалли задал другой тон честности и рассмотрения негативных данных как возможности для улучшения/изменения/исправления (классический подход Любопытного). На следующих встречах ситуация постепенно начала меняться с красного… на жёлтый… и немного настоящего зелёного.
О мистере Мулалли и его повороте в Ford можно рассказать гораздо больше. Одиннадцать принципов на самом деле (купите книгу!). Но в этом анекдоте вы можете увидеть центральную причину, по которой я им восхищаюсь, и лидерские навыки, которые могут решить даже самые сложные бизнес-проблемы в некоторых крупнейших компаниях на планете.
План действий.
Люди — сложные существа.
Ни один человек не является просто одним чёрно-белым типом.
Тем не менее, люди, по крайней мере, профессионально, склонны демонстрировать доминирующий тип. Это то, что им от природы удобно.
Имея это в виду, предложение для плана действий…
Лидер.
Необходимо провести самоанализ. Предположим, вы делаете это только в своих корыстных целях, никто другой не должен знать.
Найдите тихий момент.
Поразмышляйте о том, какой у вас доминирующий тип: Король пузыря, Атакующий, Рационализатор или Любопытный.
Как только вы это сделаете, подумайте о влиянии, которое ваша лидерская позиция оказывает на вашу команду, на ваших специалистов по данным, на способность негативных данных (или негативных явлений в целом) помочь остановить/переосмыслить стратегию и, конечно, на корпорацию.
Глобальный максимум заключается в том, что вы рассматриваете личный сдвиг в сторону изучения преимуществ эволюции, чтобы стать типом Любопытного (если вы ещё не достигли этого).
Стимулом является то, что в какой-то момент долгой карьеры вы, как правило, размышляете о личном влиянии своих профессиональных достижений. В тот момент, в ту неделю/месяц/остаток вашей жизни, осознание душераздирающего воздействия, которое вы оказали, будучи Королём пузыря, Атакующим или Рационализатором, приносит тяжёлую эмоциональную нагрузку и личный кризис. Так. Не. Стоит того.
Существует мем о том, что люди не могут по-настоящему измениться. Вы будете удивлены, насколько это не так.
- Ваша команда уже знает, какой вы тип. Вы могли бы быть честны с самим собой ради всех преимуществ, которые это принесёт.
Человек.
Самоанализ необходим и вам.
Выделите немного времени, чтобы поразмышлять о том, как они реагируют и каковы культурные последствия у лидера, который оказывает наибольшее влияние на вашу личную работу (иногда это ваш непосредственный руководитель. В других случаях это кто-то на несколько уровней выше вашего).
В своём сознании присвойте лидеру архетип (БК, А, Р, СО). Этот поступок принесёт ясность, когда вы зададите себе эти три вопроса, которые я рекомендую…
Каково ваше поведение в ответ на доминирующего лидера?
Соответствует ли оно тому, что предлагается в разделе как с этим справиться для каждого типа лидера?
Что потребуется вам, чтобы изменить своё поведение, чтобы оптимально справиться с ситуацией, в которой вы находитесь?
Составьте конкретный план.
Действуйте в соответствии с ним. Жизнь коротка.
Всегда лучше выбрать путь, выбранный после тщательного самоанализа и планирования, даже если вы окажетесь в нежелательной ситуации. Это не принесёт мира во всём мире, но уменьшит вашу эмоциональную нагрузку.
Итог.
Мы использовали реакцию лидера на негативные данные как средство для обсуждения создания оптимального профессионального пути для себя (как лидеры или как личности).
Фреймворк, которым я поделился, как они реагируют, культурные последствия и как с этим справиться, может быть применён ко многим аспектам нашей профессиональной экосистемы. Попробуйте.
Если вы лидер, если у вас есть выбор, будьте Любопытным. Вот краткий обзор преимуществ: 1. Меньшая личная эмоциональная нагрузка. 2. Культуры, где цель — не обвинять, а добиваться прогресса. 3. Люди, которые вас любят (да, любят, на рабочем месте!) и помогут вам добиться преобразующих результатов — и в хорошие, и в плохие времена.
Так. Стоит. Оно.
Удачи!