Международный экспансивный элемент 1: Естественное притяжение
Многие компании начинают задумываться о международной экспансии либо потому, что продуктовые команды и команды по выходу на рынок замечают органический интерес из новой географии, либо потому, что руководство выбирает географию для ориентации.
Независимо от того, как формулируется идея расширения, важно определить, демонстрирует ли география признаки притяжения через количество, силу и точность международных сигналов.
Кристина и Таня разработали «Спектр силы международных сигналов», чтобы помочь измерить это притяжение, позволяя продуктовым менеджерам выяснить, какие сигналы искать и какой вес придавать каждому сигналу. Как только область демонстрирует явные признаки притяжения, пора проводить рыночные исследования среди пользователей. Другими словами, пора поговорить с людьми на этом рынке, прежде чем входить на него.
«Самая большая ошибка, которую я вижу у компаний, — это запуск без разговора с пользователями в новой стране».
— Кристина Гибсон, директор по продукту в Dott
Этот «Спектр силы международных сигналов» может помочь вам понять, сколько исследований рынка необходимо и как сделать его наиболее эффективным.
Есть два типа сигналов притяжения, на которые должны обращать внимание продуктовые менеджеры:
- Сигналы клиентов.
- Сигналы рынка.
Сигналы клиентов
Сигналы клиентов — это сигналы, которые поступают непосредственно от вашей клиентской базы или продукта, и указывают на различные уровни намерения совершить покупку. Более лёгкие сигналы проявляются, когда клиенты проявляют интерес к продукту, а более сильные сигналы — при конверсии, то есть когда клиенты покупают продукт.
Распространённые ошибки
Есть две вещи, на которые следует обратить внимание при работе с сигналами клиентов:
- Всегда помните о размере вашего пула данных. Сигналы клиентов часто бывают громкими, но обычно представляют собой очень небольшое количество клиентов. Каждый сигнал клиента должен быть предметом расследования, а не точкой принятия решений.
«Сигналы клиентов — это стартовая площадка, чтобы определить, где тратить время на поиск дополнительных сигналов».
— Кристина Гибсон, директор по продукту в Dott
- Даже сильные сигналы клиентов не всегда представляют целевой сегмент, который необходимо будет привлечь при международной экспансии. Важно понимать, какой тип клиентов создаёт сильный сигнал и насколько они похожи на ваш целевой сегмент.
Давайте вернёмся к PandaDoc, чтобы показать вам, что мы имеем в виду. PandaDoc использовала своих нынешних европейских клиентов как одну из причин для выхода на этот регион. Однако клиенты, которые были органично привлечены к PandaDoc, были теми, кому удобно было использовать электронные подписи, действительные в Соединённых Штатах. Многие из этих клиентов подписывали и обменивались документами со своими коллегами в Соединённых Штатах.
Чтобы добиться успеха в Европе, PandaDoc нужно было привлечь корпоративных клиентов и малый и средний бизнес, работающий исключительно в Европе. В конечном итоге привлечение этих клиентов создавало более серьёзные регуляторные проблемы. Сигнал о том, что клиенты используют PandaDoc из Европы, был немного обманчивым.
Сигналы рынка
Сигналы рынка — это конкурентная активность, которая демонстрирует рыночный потенциал для вашего продукта.
Есть два основных типа рыночных сигналов, на которые может обратить внимание продуктовый менеджер:
- Конкуренты с аналогичным продуктом на рынке.
- Органический поиск продукта в географии.
Когда вы смотрите на компанию-конкурента с локальной версией продукта, вам нужно выяснить, насколько она зарекомендовала себя. Является ли это конкурент, который просто пытается понять, сможет ли он найти соответствие продукта рынку, или это конкурент, который показывает вам, что на этот продукт есть реальный спрос?
В некоторых странах вы можете выяснить, финансируется ли компания. В других случаях вы можете изучить продукт самостоятельно. Например, работая в Eventbrite, Кристина тестировала продукт конкурента в другой стране, которая генерировала счета.
К преимуществу Кристины то, что продукт конкурента допустил ошибку, используя последовательность для номеров счетов, так что она смогла определить, сколько счетов создала компания. Число было в сотнях, что указывало на то, что в этой стране ещё не было конкурента, который нашёл бы соответствие продукта рынку.
Другой рыночный сигнал, который вы можете рассмотреть, — это органический поисковый трафик. Органический поисковый трафик может помочь вам понять, насколько нормализована идея продукта на рынке.
«Посмотрите на набор ключевых слов на определённом языке и в компании и посмотрите, есть ли там возможность. Это может быть отправной точкой для вашей высокоуровневой оценки. Если вы привлечёте всех на рынке, который ищет продукт, это будет X количество человек».
— Татьяна Аулачинская, вице-президент по продукту в PandaDoc
Когда сигналы равны притяжению?
Притяжение не может основываться на одном сигнале. Набор сигналов становится притяжением на основе количества, силы и точности. В идеале у вас есть множество сильных сигналов, которые были проверены, чтобы показать, что есть доказанный интерес со стороны целевых сегментов, который позволит создать веские аргументы для бизнеса.
Как только область демонстрирует явные признаки притяжения, пора проводить рыночные исследования среди пользователей. Другими словами, пора поговорить с людьми на этом рынке, прежде чем входить на него. Например, вы можете провести локальные исследования, чтобы подтвердить интерес целевого сегмента или разработать понимание культурных и географических нюансов.
«Самая большая ошибка, которую я вижу у компаний, — это запуск без разговора с пользователями в новой стране».
— Кристина Гибсон, директор по продукту в Dott
Когда сигналы рыночного потенциала не сильны, но компания в конечном итоге решает ориентироваться на эту географию по другим бизнес-причинам, вам нужно будет вкладывать значительные средства в локальные пользовательские исследования, чтобы понять, есть ли у потенциальных пользователей интерес и как обеспечить качественную локализацию.
Опять же, эти сигналы помогают определить предварительное притяжение, указывают, сколько исследований рынка необходимо и как сделать это исследование наиболее эффективным.
Международный экспансивный элемент 2: Осуществимая прибыльность
Притяжение — это лишь часть головоломки. Вы можете найти притяжение у пользователей на многих рынках, но в конечном итоге международная экспансия должна приносить бизнес-ценность, чтобы её стоило развивать.
Есть четыре измерения, которые вы можете использовать для оценки того, может ли новая география, в которую вы планируете войти, стать для вас прибыльной:
- Готовность платить.
- Размер спроса.
- Зрелость клиентской базы.
- Простота ведения бизнеса.
Для каждой географии продуктовые менеджеры могут провести рыночные исследования, чтобы нанести каждое измерение на шкалу от «менее» до «более» осуществимой. Эта шкала помогает определить приоритеты рынков и может инициировать реальный разговор о рисках и возможностях.
1. Готовность платить
Первое измерение, которое следует учитывать, — это готовность клиента платить. Потенциальные пользователи должны быть способны и готовы тратить достаточно денег на то, что вы предлагаете.
Готовность платить тесно связана с размером экономики географии. В некоторых случаях вы можете сгруппировать страны вместе, чтобы увеличить их экономическую ценность.
Например, компания, занимающаяся лайфстайлом, может рассматривать испаноязычные страны Южной Америки как один рынок. Но в других случаях регионы необходимо оценивать по каждой стране в отдельности. Например, в Азии существует множество языковых, культурных и нормативных различий, что обычно означает, что каждая страна в Азии должна оцениваться независимо.
Есть три разных способа рассмотреть готовность платить.
- Первый — это готовность платить на основе текущей цены вашего продукта; это самый простой и наиболее ограниченный способ.
- Второй — это готовность платить на основе локализованной цены; для этого важно определить, какая цена имеет смысл на уровне экономики предприятия.
- Третий способ — это ожидаемая готовность платить с течением времени. Это инвестиция в будущую готовность платить для конкретной географии. Если компания ожидает, что готовность платить за их продукт будет значительно расти со временем, инвестиции сейчас могут дать преимущество перед будущими конкурентами.
2. Размер спроса
Второе измерение, которое следует учитывать, — это размер спроса. Часто размер спроса зависит от населения страны или региона. Тип бизнеса повлияет на то, какой географический уровень вы можете рассмотреть для размера спроса и сколько спроса вам нужно, чтобы экономика имела смысл.
Например, в Европе некоторые продукты могут рассматривать весь Европейский союз как географию и смотреть на население или количество компаний, чтобы приблизительно оценить спрос. Однако строго регулируемые продукты могут быть вынуждены разбить спрос на каждую страну в Европе, что может изменить расчёты о том, достаточно ли спроса.
Сколько спроса ищет компания, часто зависит от маржи продукта. Низкомаржинальным продуктам нужен более высокий спрос, а высокомаржинальным — более низкий. Рассмотрение спроса вместе с готовностью платить может помочь установить гипотезу о том, есть ли на рынке прибыльный рынок для продукта.
3. Зрелость клиентской базы
Третье измерение, которое следует учитывать, — это зрелость клиентской базы в вашей отрасли. Например, для цифровых продуктов необходимо учитывать разные уровни проникновения технологий в разных странах. Компания, занимающаяся электронными подписями, как PandaDoc, не будет очевидным решением для компаний в странах, где операции преобладают с помощью физических ручек и бумаги.
Однако не стоит путать отсутствие технологий с самой сложной точкой входа. Именно в старых технологических отраслях нужно быть осторожным. Может быть сложнее разрушить уже существующую технологию или процесс, чем внедрить новую технологию там, где её раньше не было.
Рассмотрим инновации в мобильных платежах, например. Хотя Соединённые Штаты могут показаться зрелым рынком, Venmo и Zelle имеют лишь малую часть услуг, которые предлагает M-PESA в семи уникальных рынках Африки.
4. Простота ведения бизнеса
Последнее измерение, которое следует учитывать, — это простота ведения бизнеса. Это измерение фокусируется на фундаментальных аспектах ведения бизнеса в новой географии.
Если это сложно сделать, это сигнал о том, что инвестиции в этот рынок должны быть высокими, чтобы добиться успеха. Обычно существует набор обязательных условий.
Рассмотрите ответы на эти три вопроса:
- Насколько гибко законодательство? Соответствие местным нормам может быть более дорогостоящим и длительным, чем другие виды локализации. Если это требуется для вашего бизнеса, важно рассматривать это как необходимое условие. Например, в PandaDoc обнаружили, что некоторые компании будут работать с ними только в том случае, если данные для европейских клиентов физически находятся в Европе. Им также пришлось разработать политику использования файлов cookie, условия использования и соглашения о обработке данных.
- Насколько локализован рынок? В некоторых географических регионах больше терпимости к иностранным компаниям, чем в других. Рынки с низкой толерантностью к иностранным странам требуют уникальных решений, таких как приобретения или совместные предприятия, или очень высоких инвестиций в локализацию.
- Насколько легко создать бизнес? В разных странах разные уровни сложности и регулирования, связанные с открытием банковского счёта, отчётностью по налогам, регистрацией предприятия и политикой найма. На первых этапах международной экспансии компании лучше всего выбирать страну, в которой высока вероятность успеха, чтобы создать положительный импульс.
«Насколько это возможно, настройте себя на успех при первом расширении. Вложите время, чтобы узнать, как расширяться. Затем, после того как у вас будет несколько таких предприятий, вы будете гораздо лучше понимать, с какими новыми проблемами вы столкнётесь и какие ресурсы и мощности потребуются для каждой новой страны».
— Кристина Гибсон
Как только вы определите, что география стоит того, чтобы её преследовать для международной экспансии, и подтвердите, что у вас есть тяга, вы можете затем перейти к обсуждению того, готова ли компания инвестировать в базовый уровень локализации, необходимый для достижения успеха.
Международный экспансивный элемент 3: Требования к локализации
Вопрос о локализации заключается не в том, следует ли вам расширяться, а в том, насколько сильно вы расширяетесь на международном уровне. Лучшие решения о локализации принимаются с глубоким пониманием вашего продукта и нюансированным пониманием нового международного рынка, на который вы расширяетесь.
«Вы всегда будете работать лучше, если продукт разработан локально с учётом местных людей».
— Кристина Гибсон
Отсутствие локализации может привести к неудачным или сложным историям международной экспансии. Например, Hailo, такси-приложение из Лондона, вышло на Нью-Йорк после того, как увидело рыночные сигналы от Uber и Lyft, но не смогло позиционировать себя как местное и расширяющее возможности для своих целевых клиентов: таксистов. В результате Hailo полностью покинула Северную Америку.
Чтобы помочь избежать неудачной международной экспансии, продуктовые менеджеры должны учитывать не связанные с продуктом элементы локализации и уникальные особенности продукта, которые могут быть упущены при первом рассмотрении.
Не связанные с продуктом элементы локализации включают все операционные точки соприкосновения при доставке продукта. Например, для бизнеса электронной коммерции потребуются доставка, логистика и, возможно, локализованные варианты оплаты. Для компании по организации поездок потребуется возможность проверки водительских прав, местный юридический консультант и поддержка внутри страны. Многим компаниям, соответствующим GDPR в Европе, может потребоваться построить центры обработки данных в Европейском союзе.
Функции выхода на рынок также имеют решающее значение для рассмотрения: можете ли вы использовать те же маркетинговые каналы? Какие материалы и брендинг будут или не будут резонировать? Татьяна предлагает отдавать приоритет местному продавцу, когда это возможно.
«Опираясь на самообслуживание, трудно понять, что не работает на конкретном рынке. Человек, который продаёт, также предоставляет обратную связь по продукту. Если вы пытаетесь найти новый рынок, вам нужно поговорить с клиентами. И если у вас нет функции продаж, это сделать сложнее».
— Татьяна Аулачинская
Менеджеры по продукту могут и должны работать с различными заинтересованными сторонами в бизнесе, чтобы обеспечить глубокое понимание потребностей в локализации.
С точки зрения продукта есть ещё множество соображений. Чтобы проиллюстрировать сложность, мы рассмотрим общий область локализации: перевод. Этот список — лишь подмножество вопросов, над которыми Кристина помогала компаниям думать при принятии решения о расширении на международном уровне.
- Можете ли вы перевести и заставить ваш продукт работать в языках с написанием справа налево?
- Можете ли вы перевести на разные типы алфавитов?
- Как вы будете обрабатывать форматы дат? (Месяц/День/Год по сравнению с День/Месяц/Год)
- Как вы будете обрабатывать числа? (10 000 в Соединённых Штатах — это 10.000 в других странах)
- Как вы будете обрабатывать разные форматы адресов?
- Вы будете переводить приветствия напрямую или адаптировать к разным уровням ожидаемой формальности?
- Какое «вы» будет использовать ваш продукт в языках, в которых есть формальная и неформальная версия «вы»?
- Если цвета, которые вы используете для обозначения чего-либо, переводятся напрямую или вам нужно их изменить? (Например, на фондовых рынках в Китае красный цвет означает рост/увеличение, а зелёный — падение/уменьшение)
Международную экспансию нельзя недооценивать; для менеджера по продукту критически важно тщательно оценить, насколько велика потребуется локализация. Недооценка может серьёзно помешать вашим шансам на успех.
«Очень важно понимать, насколько вам придётся что-то менять, чтобы выйти на международный уровень. Вам повезло, если вам не нужно много вещей менять внутри продукта».
— Татьяна Аулачинская
Имея базовый уровень необходимой локализации, вы можете провести реальное обсуждение по рынкам о вероятности принятия, потенциальном потенциале и первоначальных известных инвестициях.
Успешные решения о международной экспансии являются стратегическими и нюансированными
Международная экспансия — это очень увлекательно, но и очень сложно. Нюансы выхода в новые географии могут быть легко затмены стремлением к росту. Но прежде чем бросаться в новую географию, важно оценить все аспекты решения:
- Притяжение: есть ли рынок, готовый для моего продукта?
- Географический интерес: есть ли бизнес-кейс для этой страны или региона?
- Локализация: можем ли мы позволить себе инвестиции прямо сейчас, чтобы увеличить наши шансы на успех?
Открытый и честный разговор, основанный на этих трёх элементах, может помочь вашей компании определить, подходящее ли сейчас время для продвижения вперёд. Или, что не менее важно, он может помочь вашей компании понять, что то, что могло показаться захватывающей возможностью, на самом деле является затратами, которые они просто не могут себе позволить прямо сейчас.