Блог

Вызов удержания клиентов на ранней стадии

На стартапах на ранней стадии продление контрактов часто кажется второстепенным. Основатели сосредоточены на привлечении новых клиентов, и процесс продления обычно начинается прямо перед истечением срока действия контракта. Чистый доход от продления, один из самых важных показателей для любой технологической компании, зависит от комбинации продаж нужным клиентам и построения инфраструктуры для их поддержки с первого дня отношений.

Когда я начал работать с командой в MedScout, платформе ускорения доходов для компаний, занимающихся медицинскими приборами и диагностикой, они находились на переломном этапе. Шейна Смолоу, руководитель отдела обеспечения успеха клиентов в MedScout, недавно взяла на себя продление контрактов у генерального директора и вице-президента по продажам. Она была одна в команде, управляя растущей базой клиентов.

«У нас не было формального жизненного цикла после продажи, — вспоминает Шейна. — Каждый клиент получал свой собственный план действий. И мы упустили возможности расширения и не начали разговоры о продлении достаточно рано».

Чтобы помочь создать эту структуру, мы привлекли LP второго этапа Паркера Чейза-Корвина, ветерана SaaS с 25-летним опытом, который специализируется на построении функций после продажи и обеспечения успеха клиентов.

Один из наиболее важных способов, с помощью которых мы помогаем нашим портфельным компаниям выйти на новый уровень, — это партнёрство с LP, имеющим глубокий опыт в конкретных действиях на рынке. Экспертное руководство от консультанта второго этапа помогает таким компаниям, как MedScout, обойти многие трудности, с которыми стартапы регулярно сталкиваются при выходе на рынок.

«В то время доход MedScout составлял менее 3 миллионов долларов в месяц», — поделился Паркер. «Шейна невероятно талантлива и вовлечена, и, как и многие руководители отдела обеспечения успеха клиентов на ранних стадиях стартапов, взяла на себя продление контрактов как новую обязанность. Поэтому наше сотрудничество изначально было сосредоточено на поддержке перехода от продления контрактов под руководством основателя к команде».

Даже сейчас, более чем через год, Паркер и Шейна по-прежнему регулярно встречаются раз в месяц.

«Иметь доступ к кому-то вроде Паркера для мозгового штурма и помощи мне понять, что такое лучшие практики, и что делают другие компании, было бесценно, — сказала Шейна. — Я строила книги по удержанию клиентов только один раз раньше, но жизненный цикл клиента и стратегии были другими. И поскольку мы продолжали встречаться, он помогал мне развивать эти книги по мере роста компании и нашей клиентской базы».

Шаг первый: установить основы

Шейна и Паркер сначала сосредоточились на создании фундамента. Когда основатели думают об удержании клиентов, они часто предполагают, что это просто вопрос удовлетворения потребностей клиентов. Но такой подход приводит к слепым зонам, ненужным эскалациям и чрезмерной зависимости от удачи. Чтобы быстро сдвинуть иглу по продлению контрактов, требуется количественный метод оценки риска и вероятности продления, чтобы направить усилия и вмешательства. Но у MedScout не было показателей в этой области. Поэтому они начали со здоровья.

Оценка здоровья помогает командам определить, какие клиенты процветают, а какие находятся в группе риска — задолго до времени продления. Это может быть просто рейтинг красный/жёлтый/зелёный, основанный на использовании продукта, а также оценка чистого промоутера или оценка удовлетворённости клиентов.

Хотя существуют инструменты искусственного интеллекта, которые могут анализировать сотни поведенческих сигналов и прогнозировать отток клиентов за несколько месяцев, большинство стартапов с ограниченным бюджетом могут добиться результатов, применяя последовательный и простой подход, особенно на первых порах. Сосредоточение внимания на нескольких ключевых факторах создаёт прочную основу.

По мере взросления команды более сложный подход может использовать множество различных показателей, таких как использование новых функций, завершение адаптации, взаимодействие с менеджерами по работе с клиентами, заявки в службу поддержки и статус выставления счетов, которые могут быть взвешены и объединены. Но сначала можно всё упростить.

«Мы начали с ручного просмотра каждого клиента, присваивая красный, жёлтый или зелёный настрой, — сказал Паркер. — Затем мы развили это до ежеквартальной проверки, когда CSM выявляли риски и возможности и применяли определённый план действий для решения ситуации».

MedScout определила то, что они считали сильным ведущим индикатором удержания, но со временем они поняли, что это на самом деле не предсказывает, будут ли клиенты продлевать контракты. Это заставило их пересмотреть то, как они измеряли здоровье клиентов, и более внимательно изучить свои данные.

«У нас не было единой метрики для использования, потому что у MedScout было несколько разных вариантов использования в разных сегментах клиентов», — пояснил Паркер. «Мы должны были разработать целевые сценарии для решения конкретных потребностей каждого типа клиента».

Погружаясь в детали, они обнаружили то, с чем часто сталкиваются основатели на этом этапе: не каждый клиент подходит.

«Было несколько клиентов, которые не соответствовали идеальному профилю клиента, — сказал Паркер. — Мы должны были взаимодействовать с каждым клиентом, чтобы зафиксировать их желаемые результаты, создать привязанность к продукту, реализовав ценность продукта, чтобы удержать их в течение первого периода продления — и дать бизнесу время для удовлетворения их потребностей в рамках дорожной карты продукта».

Шаг второй: сегментировать портфель

Имея лучшее представление о состоянии здоровья каждого клиента, следующим шагом была сегментация.

«Паркер помог нам понять, что мы тратили столько же времени на контракты на 12 тысяч долларов, сколько и на контракты на 100 тысяч долларов», — сказала Шейна. «Поэтому мы создали три сегмента, основываясь на размере команды и стоимости контракта. Это всё изменило. Мы могли лучше распределять ресурсы, прогнозировать возможности и адаптировать наши точки соприкосновения».

Эта сегментация вышла за рамки стоимости контракта. «Мы поняли, что существуют очень разные варианты использования инструмента», — пояснил Паркер. «Мы не могли использовать единый подход ко всем этим вариантам использования. Мы должны были разработать специальный план действий для каждого из них».

Создавая сегменты на основе как размера команды, так и стоимости контракта, они создали структуру, которая была более конкретной, чем простое разделение на малый и средний бизнес и предприятия, что позволило разработать более целенаправленные стратегии взаимодействия с клиентами.

Паркер отметил, что хотя каждая компания будет адаптировать свою модель к своей конкретной клиентской базе, вот иллюстративный пример того, как такая сегментация может выглядеть на практике:

После того как они сегментировали свой портфель, следующим шагом стало формальное закрепление последовательности продления контрактов.

«Мы создали сценарий действий, начиная со 120 дней до продления», — объяснила Шейна. «Теперь есть четыре стандартных точки соприкосновения, ведущие к дате, и они различаются в зависимости от того, требуется ли клиенту автоматическое продление или подпись. Всё это работает в Vitally, нашей платформе CS».

Каждая компания будет выглядеть немного по-разному в зависимости от типов клиентов. Вот пример того, как может выглядеть сценарий продления для сегмента с высоким уровнем обслуживания.

Шаг третий: разработать модель зрелости клиента

Как только основы были заложены, Паркер и Шейна начали сосредотачиваться на том, чтобы помочь клиентам выйти за рамки простого «использования» продукта. Цель состояла в том, чтобы помочь им расти вместе с ним.

Именно здесь на помощь приходит модель зрелости клиента. Она служит основой, которая позволяет компании увидеть, насколько хорошо она соответствует ожиданиям клиентов. Существует множество различных моделей зрелости, но все они преследуют одну цель — иметь объективный способ измерения качества обслуживания клиентов. Она должна показывать, где компания преуспевает, а где ей нужно улучшиться.

«Модель зрелости не появилась сразу, — отметил Паркер. — Нам пришлось начать с адаптации и составления карты пути. Конечная цель состояла в том, чтобы количественно оценить, сколько ценности получает клиент, а затем связать это с функциями в продукте. Как только это картирование будет на месте, мы сможем намеренно воспроизвести тот же подход с другими, похожими клиентами, чтобы стандартизировать реализацию ценности».

Ранние компании обычно многому учатся о своих клиентах и о том, как они используют продукт. Модель зрелости позволяет компании увидеть, кто является лучшими клиентами, когда дело доходит до внедрения, а кто лишь слегка взаимодействует с продуктом. Для любой модели зрелости важно ответить на несколько вопросов:

• Какие этапы должна тактично направлять команда CS?
• Какие действия должна предпринять команда CS, чтобы провести клиентов от точки А до точки B и от точки B до точки C?

Модель зрелости клиентов MedScout помогает согласовать использование продукта с коммерческими результатами, а не основывать его исключительно на использовании. Цель состоит в том, чтобы гарантировать, что клиенты получают ценность от продукта, а не просто активность.

«Если вы знаете, что функция обеспечивает нужные результаты и повышает приверженность, намеренно обучайте клиентов её использованию», — сказал Паркер. «Это увеличивает внедрение и удержание. Это победа для них и для вас».

Именно здесь основатели могут начать мыслить более стратегически. Вместо вопроса «Использует ли клиент продукт?» задайте вопрос: «Достигает ли он ценности — и направляем ли мы его на следующий уровень?»

Пример модели зрелости клиента

Уровень 1: адаптация/первичное внедрение

• Фокус ценности: настройка завершена, но клиент реализовал минимальную бизнес-ценность.
• Поведение клиента: продукт технически внедрён, пользователи входят в систему. Используются только базовые или необходимые функции. Критерии успеха ещё не привязаны к бизнес-целям.
• Типичные риски: запутанный опыт работы с продуктом, низкое участие ключевых персон. Отсутствие поддержки со стороны руководства.
• Действия по обеспечению успеха клиента:
  • Обеспечить структурированную адаптацию и вовлечение.
  • Определить чёткие критерии успеха, соответствующие коммерческим целям (например, снижение затрат, увеличение доходов).
  • Подтвердить участие спонсора от руководства.

Уровень 2: функциональное использование/ранняя ценность

• Фокус ценности: пользователи выполняют ключевые действия и видят первые признаки бизнес-воздействия.
• Поведение клиента: основные функции используются регулярно предполагаемыми командами. Ранние признаки повышения эффективности или улучшения процессов. Некоторые показатели использования связаны с KPI, но результаты могут ещё не измеряться последовательно.
• Типичные риски: приостановка использования или зависимость от одной команды. Результаты не документированы или не распространены внутри компании.
• Действия по обеспечению успеха клиента:
  • Внедрить лёгкий мониторинг рентабельности инвестиций/воздействия.
  • Провести проверку, чтобы сопоставить использование функций с болевыми точками и результатами.
  • Поделиться примерами из практики или лучшими практиками, чтобы вдохновить на более широкое использование.

Уровень 3: стратегическое использование/бизнес-согласование

• Фокус ценности: использование поддерживает измеримые стратегические бизнес-цели.
• Поведение клиента: использование привязано к бизнес-KPI (например, более быстрое время выхода на рынок, снижение оттока клиентов, больше потенциальных клиентов). Информация о продукте используется в процессе принятия решений.
• Типичные риски: конкурирующие приоритеты могут снизить внимание заинтересованных сторон. Если ценность не видна руководству, риск продления может сохраниться.
• Действия по обеспечению успеха клиента:
  • Провести бизнес-обзор, демонстрирующий рентабельность инвестиций и ключевые победы.
  • Создать план успеха, привязанный к стратегическим инициативам.
  • Обсудить возможности расширения или интеграции.

Уровень 4: оптимизация/защита интересов

• Фокус ценности: клиент рассматривает продукт как критически важный для успеха и выступает за его пределами.
• Поведение клиента: продукт встроен в рабочие процессы; считается «жизненно важным». Демонстрируется рентабельность инвестиций и внутренние истории успеха. Активно делится обратной связью, участвует в бета-тестировании или выступает в качестве рекомендации.
• Типичные риски: самоуспокоенность со стороны команды CS («счастливый» ≠ безопасный). Появление новых заинтересованных сторон может обнулить кривую зрелости.
• Действия по обеспечению успеха клиента:
  • Пригласить в консультативный совет клиентов или на мероприятия.
  • Совместно создавать примеры из практики или выступать на вебинарах.
  • Выявлять возможности расширения или дополнительных продаж на основе долгосрочных целей.

Результаты

Через год после начала процесса команда добилась значительных улучшений, с существенным снижением оттока клиентов и соответствующим увеличением чистого дохода от продления.

Что не менее важно, Шейна теперь имеет право голоса.

«Год назад я не могла уверенно прогнозировать доход на квартал. Теперь я могу, — говорит она. — С точки зрения прогноза и уверенности я увидела огромный сдвиг. Без этих сценариев мы бы упустили продление контрактов, упустили возможности расширения и суетились бы гораздо больше, чем сейчас. Теперь у наших CSM больше времени, чтобы сосредоточиться на том, что важно: повышении ценности для нашей клиентской базы».

Ключевые выводы

Это не просто история о CS. Это история роста. Вот реальные, тактические выводы для любого основателя, ориентирующегося на удержание клиентов:

1. Начните со здоровья — даже если это вручную. Не ждите сложных инструментов; начните с простого отслеживания (не забывайте переходить от проверки данных к проверке на основе данных), которое поможет вам определить, каким клиентам требуется внимание. «Оценка здоровья — это итеративный процесс», — по словам Паркера. «Начните со своих гипотез, проверьте их на соответствие тому, что вы знаете о своих аккаунтах, а затем развивайте их. Вы довольно быстро поймёте, какие сигналы не коррелируют со здоровьем».

2. Сегментируйте на раннем этапе — время ≠ ценность. «Мы тратили одинаковое количество времени на каждый аккаунт, независимо от его размера», — сказала Шейна. «Сегментация помогла нам масштабироваться разумнее». Создайте разные сценарии для разных уровней клиентов на основе стоимости контракта, основного варианта использования и стратегической важности.

3. Продление контрактов выигрывается задолго до дня продления. «Удержание клиентов — это не событие», — подчеркнул Паркер. «Это результат каждого взаимодействия на протяжении всего пути». MedScout обнаружила, что начинать разговоры о продлении за четыре месяца до даты — это хорошо, но теперь они переносят этот график ещё раньше.

4. Используйте платформу CS (даже если вы маленький). «Без Vitally мы бы не смогли ничего из этого сделать», — сказала Шейна. «Таблицы убили бы нас». Инвестирование в правильные инструменты на раннем этапе окупается за счёт предотвращения ошибок и упущенных возможностей.

5. Не переусердствуйте — дайте возможность развиваться. «Мы всё ещё совершенствуемся», — добавила Шейна. «Не зацикливайтесь на сценариях слишком рано. Позвольте им дышать и адаптироваться на основе реальных сигналов». Ваши процессы должны развиваться по мере роста вашей клиентской базы и углубления вашего понимания.

Когда начинать думать об удержании клиентов

Многие основатели задаются вопросом, когда им следует начать формализовать свои процессы удержания. Паркер считает, что время наступает раньше, чем вы думаете.

«Клиенты, которых вы подпишите сегодня, будут продлевать контракты через год, возможно, когда вы будете готовиться к следующему привлечению средств», — сказал он. «Если ваши показатели удержания клиентов не очень хороши, у вас будут проблемы, и вам придётся догонять. Продление контрактов — это запаздывающий индикатор; требуется время, чтобы устранить коренные причины оттока после их обнаружения».

Хотя магического числа не существует, как только вы достигнете 40–50 клиентов или около 1 миллиона долларов в ARR, пора серьёзно задуматься о том, чтобы кто-нибудь занялся процессом продления и внедрил эти основополагающие элементы.

Как сказал Паркер: «Если вы не можете заранее выявить и устранить риски для клиентов до времени продления, ваш NRR пострадает». А как выразилась Шейна: «Без этого фундамента мы бы упустили продление контрактов, упустили возможности расширения и суетились бы гораздо больше, чем сейчас».

Масштабирование за пределы сценария означает уделение такого же внимания удержанию клиентов, как и их привлечению.