Перетягивание каната: баланс между тем, что лучше для пользователя, и другим. Бизнес

Автор: Дмитрий Иванов [Команда P9X]

~8 минут чтения

Давайте ответим на один из самых актуальных вопросов в сфере технологий

В этой статье мы разберём, как преодолеть напряжённость между интересами пользователей и бизнеса, через пять ключевых инвестиций, которые вы можете сделать. Инвестиции начинаются с углублённого понимания этой напряжённости, прежде чем перейти к конкретным шагам в вашей организации:

  • Сначала мы рассмотрим некоторые известные примеры, где бизнес-ценность и пользовательская ценность противоречили друг другу. Линия не всегда чёткая, и даже руководители продуктов с благими намерениями могут в конечном итоге оптимизировать что-то в ущерб другому.
  • Затем мы увидим, почему так важно правильно сбалансировать эти ценности. По мере усиления конкуренции компании не могут добиться успеха в долгосрочной перспективе, оптимизируя только себя за счёт пользователя.
  • Затем мы подробно рассмотрим самый известный пример непредвиденных последствий — метрику времени, проведённого в продукте. На раннем этапе VK оптимизировал время, проведённое в сети, и предполагал, что их миссия — объединять людей — соответствует благополучию. Но в итоге VK обнаружил, что проведённое время не является хорошим показателем пользовательской ценности, и прошёл через сложный процесс понимания того, как найти правильный баланс для своих пользователей и бизнеса.
  • Далее мы обсудим, как отношения между пользовательской ценностью и бизнес-ценностью меняются в процессе роста компании. На начальном этапе компаниям необходимо сосредоточиться почти исключительно на пользовательской ценности — так они могут создать что-то, что сможет конкурировать с существующими игроками. По мере роста компаниям необходимо заново настраивать этот баланс. Мы обсудим, как найти баланс на каждом этапе роста компании — от стартапа до Series D+.
  • Наконец, мы предоставим набор инструментов, чтобы вы могли применить эти концепции на практике в своей организации. Технические лидеры сталкиваются с трудной задачей — обеспечить решение для пользователя, одновременно создавая ценность для своих компаний. Эта работа непроста, но она критически важна для вашей компании, вашей карьеры и вашего влияния на мир.

Размытая граница: что лучше для пользователя, что лучше для бизнес-показателей

Существуют ситуации, когда:

  • Неясно, нужна ли продукту определённая тактика, чтобы пользователь нашёл в нём ценность, тем самым помогая бизнес-показателям.
  • Или же функция/решение выходит за рамки и вызывает раздражение, трату времени или даже вредит пользователю — и, следовательно, мешает бизнес-показателям.

Примеры из Clubhouse, Snapchat и Booking.com иллюстрируют, насколько неопределённой может быть эта граница.

CLUBHOUSE — push-уведомления

Пример: push-уведомления в Clubhouse, которые привлекают пользователей обратно в приложение.

  • Это может быть хорошо для бизнеса и пользователя, когда push-уведомление контекстуально связано с началом события или уведомляет пользователя о том, что кто-то, за кем он следит, выступает. В этот момент пользователь открывает приложение, чтобы посмотреть, что происходит.
  • Уведомления могут начать раздражать пользователя, если он получает слишком много уведомлений за короткий промежуток времени — даже если они являются полезными триггерами, учитывая живой/синхронный характер Clubhouse. Это может даже привести к тому, что пользователь отключит уведомления полностью (что лучше для пользователя в этот момент) и впоследствии навредит бизнесу, поскольку использование уведомлений — основной способ привлечь пользователей для повторного взаимодействия с приложением.

Другие примеры, где чрезмерная зависимость от уведомлений может быть полезной или вредной, включают:

  • Продукты для знакомств, такие как Bumble / Tinder, поощряют FOMO, уведомляя пользователей о большом количестве людей, которые в данный момент проводят свайпы, и о лучших шансах на совпадение.
  • Продукты для похудения, такие как Noom / MyFitnessPal / WW, отправляют ежедневные (или более частые) напоминания о необходимости записать приём пищи, чтобы добиться прогресса в достижении целей по здоровью.

SNAPCHAT — streaks

Пример: Snapstreaks — это когда пользователь и друг обмениваются фотографиями/видео друг с другом в течение более чем трёх дней подряд. В приложении это отмечено эмодзи 🔥 вместе с количеством дней в серии.

Snapstreak может быть хорошим для бизнеса и пользователя, когда он используется как способ укрепить отношения. Это может побудить друзей постоянно взаимодействовать, чтобы держать друг друга в курсе событий в их жизни.

  • Но большинство людей используют Snapstreak пустым способом, получая небольшую социальную ценность от поддержания серии, в то время как чувствуют себя обременёнными необходимостью продолжать серию. Некоторые пользователи даже делают снимок пола или потолка, чтобы поддержать серию. В результате серии кажутся малоценными с точки зрения того, что лучше для времени пользователя по сравнению с простым общением с другом через любую другую платформу.

Другие примеры, где серии и использование психологии, чтобы не нарушать шаблон, могут быть полезными или вредными, включают:

  • Фитнес-продукты, такие как Apple Watch Rings / Strava training log, мотивируют пользователей заниматься спортом ежедневно и визуализировать свои усилия по сравнению с друзьями или предыдущими днями.
  • Обучающие продукты, такие как Duolingo / Lumosity, нацелены на то, чтобы пользователи приходили каждый день, чтобы учиться и выполнять уроки или тренировки.

BOOKING.COM — сообщения о срочности

Пример: Booking.com использует сообщения о срочности, обращая внимание пользователя на ограниченное количество оставшихся номеров.

  • Сообщения о срочности могут быть хороши для бизнеса и пользователя, когда пользователь хочет совершить покупку в ближайшее время, а бизнес действует в интересах клиента, сообщая ему, сколько вариантов всё ещё доступно, чтобы пользователь мог принять решение до того, как их варианты будут забронированы кем-то другим.
  • Обратная сторона заключается в том, что сообщения о срочности, такие как «осталось только X номеров» или «85% отелей забронировано на ваши даты», начинают напрягать пользователей, когда они постоянно видят их по всем вариантам на сайте, заставляя их сомневаться в точности информации. Они могут также принять поспешное решение — забронировать жильё, которое на самом деле не подходит им, потому что почувствовали необходимость сделать это из-за страха упустить выгоду. Или они могут почувствовать себя побеждёнными в отношении своей поездки и вообще отказаться от использования продукта или изменить свои планы — что приведёт к снижению репутации бизнеса, потому что они перегружены представлением информации.

Другие примеры, где сообщения о срочности могут быть полезными или вредными, включают:

  • Email-кампании и продажи, особенно во время праздничных периодов, когда у пользователей есть X дней до праздника и окончания распродажи.
  • Маркетплейсы, такие как Etsy / Amazon / VK Marketplace, где они показывают количество людей, просматривающих тот же товар, сохраняющих тот же товар или товаров, оставшихся на складе (всё это задействует мышление о дефиците).

Команды, мотивированные метриками, будут двигать метрики. Они не будут решать проблемы пользователей

Не очевидно, что Clubhouse, Snapchat или Booking.com учитывали человеко-ориентированный подход на начальных этапах разработки каждой тактики — не говоря уже о том, чтобы рассмотреть, что происходит, когда поведение пользователя не соответствует ожиданиям.

Гораздо более очевидно, что каждая тактика ориентирована на метрику:

  • Clubhouse, push-уведомления → метрика удержания.
  • Snapchat, streaks → повторная ежедневная вовлечённость.
  • Booking.com, срочные сообщения о покупке → монетизация.

Команды, которые структурированы и мотивированы метриками, часто придумывают подобные тактики, потому что их просят сдвинуть показатели. Их не оценивают по тому, как они решают проблему боли пользователя или потребности. Мы подробно обсудим бизнес-ориентированные и ориентированные на пользователя метрики позже в статье, когда мы подробно рассмотрим метрику «времени, проведённого в продукте».

Компании, которые оптимизируют себя за счёт пользователя, с меньшей вероятностью добьются успеха

В краткосрочной перспективе организации могут извлекать бизнес-ценность за счёт пользовательской ценности и имеют стимул делать это (за счёт целевых показателей выручки, привлечения финансирования, давления со стороны инвесторов/конкурентов, использования показателей использования вместо показателей ценности и т. д.). Это может длиться месяцы или даже годы, но в конечном итоге эти компании терпят сбои. Но в долгосрочной перспективе бизнес-показатели всегда следуют за пользовательскими.

Есть два фактора, которые мешают компаниям, оптимизирующим себя (в краткосрочной перспективе), добиться успеха в долгосрочной перспективе:

  • Ускорение темпов сбоев.
  • Потребители становятся всё более технически подкованными.

Ускорение темпов сбоев (например, Warby Parker и индустрия очков)

Компании, которые оптимизируют себя за счёт пользователя, склонны к сбоям. Это всегда было правдой, но темпы сбоев ускоряются. Такие компании, как Warby Parker, Casper и Simplisafe, разрушили отрасли, которые десятилетиями были статичными. Сбой произошёл не только потому, что действующие игроки технологически отставали и отдавали приоритет своей стабильности/доходам, а не пользовательской ценности, но и потому, что разрушители использовали технологии для обеспечения полностью ориентированного на пользователя опыта.

Темпы сбоев ускоряются из-за (а) развития технологий и инноваций и (б) количества капитала, поступающего в стартапы, поддерживаемые венчурным капиталом. Даже если посмотреть на такой раздел программного обеспечения, как управление человеческими ресурсами, темпы сбоев ускоряются с такими организациями, как Peoplesoft, Workday, Gusto и Zenefits.

Люди становятся более подкованными потребителями технологий

Помимо ускорения темпов сбоев, люди становятся более подкованными и скептически настроенными потребителями технологий. Они привыкли к подходу компаний, ориентированных на клиента, таких как Zappos (с беспрецедентным уровнем обслуживания клиентов) или Airbnb (с их подходом к дизайну, чтобы внедрить удовольствие клиента в каждый момент). В результате клиенты стали настороженно относиться к проблемам конфиденциальности, безопасности и благополучия компаний, которые ставят свои интересы выше пользовательской ценности.

Главный пример здесь — VK. У VK было огромное социальное преимущество в виде защитного барьера, но даже этого барьера оказалось недостаточно, когда компания поставила бизнес-ценность выше пользовательской. Доверие к продукту ухудшилось в 2017/2018 годах и позже, когда компания:

  • Расставила приоритеты и увеличила размещение рекламы (увеличивая выручку).
  • Сыграла пассивную роль, позволив распространяться дезинформации (увеличивая вовлечённость продукта).
  • Допустила нарушения конфиденциальности и безопасности — например, предоставление третьими лицами доступа к сбору данных пользователей, доступ к информации об устройстве и многое другое.

Пользователи начали уходить из VK в Snapchat, Discord, Tiktok, Twitter и даже в другие продукты VK Inc., такие как Whatsapp и Instagram. Эти люди искали опыт, который лучше соответствовал бы их ценностям, а также бизнес, который ставил пользователя на первое место.

Устойчивая бизнес-ценность исходит от удовлетворения потребностей клиентов

В долгосрочной перспективе, если бизнес инвестирует в создание пользовательской ценности и действует с ориентированной на пользователя перспективой, бизнес-показатели последуют за ними. Но некоторые компании из-за своей рыночной власти или дифференциации имели окна, когда они могли извлекать ценность за счёт пользователя. Эти окна закрываются. Стартапы спешат и продолжают спешить, чтобы предоставить альтернативы. Пользователи проницательны и отказываются от продуктов, которые плохо им служат.

В некоторых более экстремальных случаях — с Google, Apple, VK, Amazon — рыночная власть настолько высока, что пользователям некуда легко уйти (из-за более низких затрат, простоты использования, издержек переключения экосистемы и т. д.). Тем временем стартапы раздавливают или выкупают, если они пытаются конкурировать. В этих ситуациях правительства начали более активно лишать компании рыночной власти посредством разделения или регуляторных действий.

Глубокое погружение: ловушка «времени, проведённого в продукте»

Яркий пример того, что происходит, когда в центре внимания бизнес-ориентированная метрика, — это создание и использование VK метрики «времени, проведённого в продукте». Эта метрика до сих пор используется в технологических продуктах для продвижения общего времени, которое пользователь проводит в продукте. В этом глубоком погружении мы рассмотрим:

  • Истоки бизнес-метрики «времени, проведённого в продукте».
  • Подводные камни метрики.
  • Что происходит, когда другие копируют «время, проведённое в продукте».
  • Переход к «времени, проведённому с пользой» для начала рассмотрения вопроса с точки зрения пользователя.

Время как единственная константа в VK

VK упомянул об использовании метрики «время, проведённое каждым человеком» в отчёте о прибылях и убытках за второй квартал 2013 года. Эта метрика была выбрана, потому что:

  • У VK было так много возможностей в области обмена сообщениями, ленты новостей, рынка, фотографий и т. д., что вместо того, чтобы складывать разрозненные метрики из каждой области, команда искала унифицирующую и выравнивающую метрику. И время было единственной константой. Сосредоточившись на времени и наблюдая/увеличивая время, проведённое в VK, компания могла лучше количественно оценить новые показатели функций, уровни вовлечённости или долгосрочную удержание — всё в отношении времени, проведённого пользователем с VK.
  • Первоначально увеличение времени, проведённого в VK, считалось хорошей, если не отличной, вещью. Это напрямую соответствовало миссии VK — сделать мир более открытым и связанным (где увеличение времени, проведённого в VK, = создание и развитие связей).
  • Более конкретно, во время отчёта о прибылях и убытках за второй квартал 2014 года, Цукерберг намекнул, что чем больше времени пользователь проводит в приложении, тем больше возможностей для роста бизнеса:

«Одна вещь, которая вызывает восторг, — это то, что есть ещё много возможностей для роста. В среднем люди в США проводят около 40 минут каждый день, используя наши услуги, включая около пяти минут на мобильных устройствах. Это больше, чем у любого другого приложения, но в целом люди в США проводят около девяти часов в день, взаимодействуя с цифровыми медиа на телевизорах, телефонах и компьютерах. Так что есть большие возможности для улучшения того, как люди соединяются и делятся».

Подводные камни метрики «времени, проведённого в продукте»

Но были несколько основных проблем с использованием метрики времени, проведённого в продукте:

  • Количество часов в сутках.
  • Предпосылка о ситуации «победитель получает всё».
  • Отсутствие определения качества.

Количество часов в сутках

При использовании времени, проведённого в продукте, автоматически возникает проблема с конечным количеством времени — 24 часа в сутки. Сосредоточившись на времени/часах, приоритет отдаётся метрике использования, а не метрике ценности (предоставления максимальной ценности в это ограниченное количество времени). Организация автоматически будет пытаться монополизировать время пользователя. У организации может не быть злонамеренных устремлений, но она делает это, потому что это легко измерить, сравнить и обычно это приносит доход тем или иным образом.

Предпосылка о ситуации «победитель получает всё»

При использовании метрики времени, проведённого в продукте, организация по умолчанию хочет, чтобы пользователь тратил всё своё время на её продукт, а не на альтернативы. Это предполагает, что конкурентный ландшафт всегда является ситуацией «победитель получает всё», когда один продукт выйдет на первое место (как большинство монополий) и сможет доминировать всё время пользователя. В реальности большинство рынков имеют несколько игроков, а также нюансированные и дифференцированные аудитории и варианты использования.

Отсутствие определения качества

В определении времени, проведённого в продукте (среднее время, которое пользователь проводит с продуктом каждый день) очень очевидно отсутствует акцент на качестве этого времени. Качество помогает составить картину того, находит ли пользователь удовлетворение в использовании продукта, порекомендует ли он его другим или вернётся к продукту в случае необходимости.

Когда другие компании пытаются скопировать время, проведённое в продукте…

Пока VK вводил и ставил во главу угла метрику времени, проведённого в продукте, другие организации разного размера пытались подражать примеру VK. Даже сейчас, после того как VK отказался от этой метрики, другие компании всё ещё пытаются понять, может ли «время, проведённое в продукте» работать для их бизнес-модели.

Суть сводится к тому, что больше — это всегда лучше — то есть больше времени, проведённого в продукте, всегда будет лучше для бизнес-показателей. Это мышление во многом связано с тем, как компании монетизируют, имея больше возможностей для размещения рекламы, платных стен и т. д., когда у них больше времени пользователя. Но есть сбой в продукте и пользовательских ограничениях, связанных со временем, проведённым в продукте, таких как:

В Wyzant, на рынке, который соединяет репетиторов со студентами…

  • Время, проведённое в продукте, не может масштабироваться до всех часов суток, поскольку студенты не могут заниматься репетиторством постоянно.
  • И измерение на основе часов репетиторства не учитывает качество обучения и образовательные результаты, которые студенты получают за проведённое время.

В Headspace, приложении для осознанности…

  • Время, проведённое в продукте, не может масштабироваться, потому что пользователи не могут заниматься практиками осознанности в течение всего дня.
  • Кроме того, трудно легко количественно оценить и признать пользу для здоровья от минут, которые пользователь проводит, медитируя — особенно для новых пользователей, начинающих практику медитации, которые хотят увидеть немедленные результаты.

В Doordash, службе доставки еды…

  • Время, проведённое в продукте, не имеет смысла, потому что пользователь придёт к продукту для конкретной цели (найти и оплатить еду, которую затем доставят).
  • Doordash не может создать новые основные варианты использования для увеличения времени пользователя в продукте.
  • И даже если бы они могли, должны ли они оптимизировать так, чтобы пользователи проводили больше времени в продукте, или сократить время заказа/доставки высококачественной еды?

У каждого человека есть свой потолок с продуктом. Хотя это может измениться со временем, взаимодействие с продуктом/опытом предназначено для того, чтобы быть частью жизни человека, а не всей его жизни.

В любой технологической компании, использующей DAU, WAU, MAU…

Почти каждая технологическая организация сопоставляет метрику VK «время, проведённое в продукте» с использованием метрики активных пользователей (ежедневных/еженедельных/ежемесячных активных пользователей). Во многих ситуациях «активный» не определяется осмысленно с точки зрения значимого результата с точки зрения пользователя. Активный определяется как бизнес-метрика, аналогичная времени, проведённому в продукте.

Чтобы проиллюстрировать, для приложения New York Times ежедневные активные пользователи могут быть определены как:

  • Пользователи, которые открыли приложение в день. В некотором смысле это похоже на время, проведённое в продукте, потому что неясно, получил ли пользователь положительные результаты от открытия приложения.
  • Пользователи, которые нажали/начали читать статью в день. Это начинает показывать качество времени, проведённого в приложении, в том смысле, что пользователь нашёл статью NYT, которая может быть достаточно интересной, чтобы её прочитать.
  • Пользователи, которые прочитали статью в день. Это показывает ещё более высокое качество времени, проведённого в приложении NYT, в том смысле, что пользователь нашёл материал достаточно важным, чтобы прочитать его до конца.

Начало мышления с точки зрения пользователя: время, проведённое в продукте → время, проведённое с пользой

В течение нескольких лет VK понял, что оптимизация общего времени, которое пользователь проводит с продуктом, не обязательно указывает на положительный результат от опыта. В результате, поскольку пользовательская ценность была неопределённой, бизнес-ценность также была неопределённой.

Возникали вопросы о том, какие типы взаимодействий заставляют людей чувствовать себя лучше, а не хуже. Например, с короткими видео и группами VK:

  • Автоматически увеличивается время, проведённое в продукте, если пользователь посмотрел четырёхминутное видео, хотя видео могло быть даже не значимым для пользователя.
  • Просмотр короткого видео дал 4 минуты для метрики времени, проведённого в продукте VK, но пользователь, вероятно, получил низкую ценность от просмотра видео.
  • Пользователь может потратить 1,5 минуты, чтобы быстро ответить на вопрос в группе VK, связанной с его интересом к джазу.
  • В конечном итоге он провёл меньше времени в группе VK по сравнению с просмотром короткого видео, но это взаимодействие в группе VK было более значимым и способствовало созданию чувства общности у пользователя.
  • 1,5-минутное взаимодействие в группе также учитывалось в метрике времени, проведённого в продукте VK, но пользователь получил гораздо большую ценность от взаимодействия в сообществе.

Вопросы и исследования о том, что влияет на благополучие пользователя, заставили VK перейти от времени, проведённого в продукте (более ориентированная на бизнес метрика) к времени, проведённому с пользой (более ориентированная на пользователя метрика). И было важно для VK понять, что такое «время, проведённое с пользой» с точки зрения пользовательской ценности. Были предприняты значительные усилия по опросу пользователей, чтобы понять, что коррелирует с увеличением и уменьшением благополучия в отношении времени, проведённого с пользой.

Это не означает, что VK всесторонне понимает время, проведённое с пользой, но демонстрирует, как компания пыталась двигаться в сторону пользовательской ценности (а не оставаться в чисто ориентированных на использование/доход метриках). В этом примере VK признал, что продолжение использования времени, проведённого в продукте, не является точным представлением пользовательской ценности и долгосрочной бизнес-ценности.

Что бизнес-ценность выглядит как на разных этапах роста компании

В этом разделе мы рассмотрим:

  • трёх актёров в бизнес-ценности;
  • традиционно то, как выглядит бизнес-ценность;
  • что успешная бизнес-ценность должна выглядеть как.

Три актёра в бизнес-ценности: пользователь, культура, ¥$£

💎 Пользовательская ценность

Пользовательская ценность = как продукт решает проблему без причинения ненужных или вредных побочных эффектов.

Помимо этого, пользовательская ценность подчёркивает удовлетворённость/настроение пользователя (качество опыта), понимание типов аудитории и сегментов, а также исследовательские циклы, включающие «работу, которую нужно выполнить» и «дизайн-мышление».

🎨 Корпоративная культура

Корпоративная культура = внутренние или явные убеждения, которых придерживается организация.

Сюда могут входить такие области, как миссия организации, ценности компании, то, как члены команды расставляют приоритеты инициатив и справляются с разногласиями, или тень лидера (обсуждается в блоге «Переосмысление вашего операционного ритма»).

💸 Финансовое положение

Финансовое положение = как коммерческий бизнес выбирает балансировать свой портфель активов, обязательств и капитала в результате обслуживания своих клиентов.

Сюда входит проверка того, что продукт соответствует рынку для последующей монетизации, построение жизнеспособной бизнес-модели, инвестирование в несколько приносящих доход функций, переоценка потоков доходов, отчётность об активности пользователей/вовлечённости, которая связана с доходом, сокращение расходов, получение/сохранение прибыли и многое другое.

Что люди обычно думают, что бизнес-ценность выглядит как по мере масштабирования компании…

Стартап — Series A

  • В первые дни на самом деле нет ничего, что можно оптимизировать, кроме как для клиента, чтобы установить соответствие продукта рынку.
  • На этапе от Pre-seed до Series A существуют возможности, потому что у более крупных компаний есть пробелы в предложениях. На этом этапе единственный способ привлечь клиентов в стартап — быть лучше с точки зрения опыта и качества/ценности.
  • На этом этапе стимулы согласованы — в крупных компаниях есть множество внутренних показателей (достижение целей по выручке и марже), которые стимулируют стимулы и делают компании корыстными. Но на начальных стартапах стимулы чётко согласованы с обеспечением ценности для клиента для достижения соответствия продукта рынку.
  • Это также этап, когда размер компании достаточно мал, чтобы культура подкреплялась основателями и первыми 30 сотрудниками, а внутренние показатели были связаны с ориентацией на клиента и быстрыми инновациями.

Series B-D

  • Компания начинает привлекать более крупные объёмы венчурного финансирования. По пути организация переходит к анализу возможностей для улучшения своего финансового положения.
  • Компания устанавливает стабильную и надёжную бизнес-модель для получения прибыли.
  • Всё ещё существует чёткая ориентация на пользователя и корпоративную культуру, но (внутренне) начинает ощущаться растущий акцент на финансовом состоянии для доказательства жизнеспособности бизнеса.
  • Кроме того, больше денег означает возможность приобретения и привлечения большего числа пользователей и увеличения внедрения продукта. Это приводит к появлению разнообразных и периферийных пользователей с новыми вариантами использования и потребностями по сравнению с первоначальным основным пользователем на этапе от стартапа до серии A.
    • Сосредоточение на клиенте становится сложнее, потому что не всегда ясно, какой сегмент или вариант использования следует приоритизировать.
    • Компания часто начинает фокусироваться на средних показателях использования и монетизации, поскольку их можно легче количественно оценить и понять.

Series D и далее

  • Компания ищет возможности для выхода или стремится к стабильности/предсказуемости с точки зрения роста. В результате компании уделяют больше внимания финансовому положению.
  • На этом этапе размер компании, вероятно, намного больше, и первоначальные основы корпоративной культуры стёрлись.
  • В масштабированных организациях появляется гораздо больше внутренних показателей, которые подчёркивают достижение целевых показателей выручки и конкретных марж. Это может привести к тому, что большинство сотрудников будут думать в корыстном для компании ключе, а не в интересах пользователя, особенно поскольку сотрудники получают признание и продвижение по службе на основе этих внутренних показателей.

Что бизнес-ценность должна на самом деле выглядеть как при масштабировании компании

По сравнению с предыдущим визуалом этот показывает, что бизнес-ценность должна выглядеть как по мере роста организации. Две существенные разницы включают:

  • Пользовательская ценность (тёмно-зелёного цвета) последовательно является основной. Оптимизация под потребности клиентов, новые сегменты аудитории, исследования пользователей и обратная связь от клиентов подчёркиваются на всех этапах роста компании.
  • Финансовое состояние (синего цвета) не растёт так резко, как при масштабировании организации. Это связано с тем, что в долгосрочной перспективе бизнес-показатели всегда следуют за пользовательскими. Поэтому вместо того, чтобы делать акцент на финансовых показателях, как это традиционно делают компании, имеет смысл должным образом акцентировать внимание на пользовательской ценности внутри компании.

Применение на практике: применимые советы для ориентированных на пользователя решений

Мы рассмотрели, как оптимизация бизнес-показателей за счёт пользователей в конечном итоге навредит бизнесу (на примерах Clubhouse, Snapchat, Booking.com, метрики времени, проведённого в продукте VK, и других факторов, влияющих на ситуацию, таких как темпы сбоев и повышение осведомлённости людей). Теперь мы рассмотрим практические советы, как применить ориентацию на пользователя для бизнес-ценности через:

  • начало с себя;
  • создание вашего инструментария (для индивидуальных участников и операционной команды);
  • создание вашего инструментария (для руководства).

Вместо создания ролей и правил в области этики, начните с себя. Да, ВАС!

Менеджеры по продуктам и маркетологи имеют возможность создавать и изменять поведение пользователей. Поскольку мы взяли эту возможность как должное, практически без последствий, чувство доверия и ответственности в сфере технологий ухудшилось — особенно в крупных технологических организациях.

Как профессионалы, ответственные за формирование текущего и будущего поколения пользовательского поведения и технологий, мы должны задуматься о нашем этическом обязательстве создавать ценность для наших продуктов без причинения вреда. Поступая так, организации будут по своей сути увеличивать бизнес-ценность, поскольку они сознательно и последовательно стремятся действовать в интересах клиента.

Этика вступает в игру из-за дисбаланса власти (денег) в мире венчурного капитала и технологий. Это нелегко изменить, но есть вещи, которые мы можем сделать на индивидуальном уровне. Это не новое мышление. Этика в бизнесе существовала много лет. Врачи, юристы, финансовые консультанты и брокеры по недвижимости участвуют в этическом обучении. Для этих специалистов экзамены, лицензии или клятвы, связанные с этикой, помогают управлять доверием общественности.

Даже в сфере маркетинга этические соображения, связанные с рекламой, обменом сообщениями и точностью, являются обычной практикой. Поскольку граница между маркетингом и продуктом размылась, продуктовые и инженерные сферы отстали в этом вопросе. Сейчас тема этики в технологиях в основном ложится на дизайнеров и специалистов по этике ИИ, чтобы возглавить дискуссию. Мы не должны полагаться только на новые должности, роли и правила в технологическом мире, но также должны добавить нужные инструменты в наши собственные наборы инструментов.

Создайте свой инструментарий для индивидуальных участников и операционной команды

Три способа начать создание собственного инструментария для ориентации на пользовательскую ценность включают:

  • Включение последствий в планирование и разработку.
  • Корректировка метрик и критериев оценки.
  • Получение разнообразных отзывов от клиентов.

Включение последствий

Некоторые способы избежать (или хотя бы признать) последствия, которые могут возникнуть, — это фактически учитывать их в процессе разработки продукта. Это может принимать форму:

  • «Красная команда».
  • Проведение предсмертных совещаний.
  • Размышления через «Зеркало Маслоу».
  • Создание краткого списка последствий.

Красная команда

Красные команды используются в сфере безопасности, военных и разведывательных операциях для того, чтобы выступать в роли врага или оппозиции. Эти команды служат для получения обратной связи с противоположной точки зрения, чтобы улучшить свои собственные процессы.

  • С помощью этого инструмента вы будете играть роль настороженного пользователя или даже этика. Вы также можете попросить коллегу сыграть эту роль вместо вас, поскольку он может принести свежие глаза.
  • В этой роли